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엔지니어가 알아야 할 생산관리시스템의 ‘지식’과 ‘기술’

[도서] 엔지니어가 알아야 할 생산관리시스템의 ‘지식’과 ‘기술’

이시카와 카즈유키 저/황명희 역

내용 평점 5점

구성 평점 5점

나는 첫 직장에서 상당히 다양한 경험을 했다.

상품기획(MD), 전략기획, 중국사업, 제품설계, 생산관리, 소재기획, 영업기획...
그 중 상품기획을 가장 오래(14년)했지만, 다른 업무도 약 1~2년 정도씩은 경험했었다.

입사하자마자 상품기획(MD)로 결정난 후,
MD로써의 역량 개발을 위해 다양한 가치창출관련 업무로 순환보직을 했던 것이다.

어찌보면, 체계적인 OJT(On the Job Training)교육을 받았다고 보면 될 것 같다.
당시에는 무척 스트레스가 많았었는데, 지금보니 나는 기회를 많이 가졌었던 것 같다.

순환보직과는 별도로 다양한 TFT(Task Force Team)에 참여하기도 했었다.

그 중에서도 ERP개발 같은 IT관련 프로젝트에는 빼박으로 참여했었다.

그 이유는...
1. 대부분 TFT 참여를 꺼리기 때문에 당시 막내 MD였던 내가 뽑혔었다.
2. 2번째, 3번째 IT TFT에는 전에 했던 놈이라 뽑혔었다.
3. 결정적으로 MD 중에서 IT관련 자격증(정보처리산업기사)를 가진 놈은 나밖에 없었다.
(MD의 업무가 밸류체인 전체를 관리하는 것이다보니, 업무 플로우에 대한 이해도가 중요한 ERP 프로젝트에선 꼭 필요했었다.)

실무를 하면서, 덤으로 TFT에 불려다녔기 때문에 여러 가지로 짜증났던 걸로 기억한다.
(소속부서에서 업무가 많아 TFT로 발령까진 안된다고 선을 긋다보니, 나만 골치 아팠었다.)

물론, 짜증났던 기억만 있는 것은 아니다.

IT외부 개발자팀과 커뮤니케이션을 해야하다 보니...
내가 담당했던 "사업계획, 상품기획, 디자인, 생산, 판매, 재고, 손익평가..."까지 
전반적인 업무 플로우를 "순서도(Flow Chart)"로 그려보면서 시스템 공부를 체계적으로 할 수 있었다.

당시 개별적으로 운영했던, "기획-영업 시스템", "생산관리 시스템", 물류관리 시스템"을 모두 경험해봤고, 
장·단점에 관한 실무자 인터뷰도 진행했었다.
덕분에 MD업무를 수행할 때, 많은 도움이 되었던 걸로 기억한다. 
(유관부서 업무를 이해했고, 각 부서 키맨과 친해졌기 때문이다.)

컨설턴트로 활동하고 있는 지금도 당시 공부했던 시스템 체계와 업무 플로우 관련 지식을 활용하고 있다.
(물론, 지금 만나는 기업들과는 아이템은 다르지만 업무 플로우나 원리, 지향점은 동일하기 때문이다.)

하지만... IT 기술과 지식은 무척 빨리 진화하고 있기 때문에 꾸준한 공부가 필요하다.
컨설턴트가 IT 트렌드를 이해하지 못하면, 만나는 기업들과 커뮤니케이션시 신뢰를 줄 수 없기 때문이다.
(어찌보면 기술과 트렌드에 대한 강박을 가지고 있는 것인지도 모르겠다.)

이 책도 기업에서 필요한 IT시스템에 대해 공부하기 위해 찾아본 것이다.

◈ ◈ ◈ ◈ ◈


 

이 책의 제목만 보면, "엔지니어"에게만 필요한 책이라고 오해할 수 있을 것 같다.
(여기에서 말하는 "엔지니어"는 "시스템 개발자"를 의미한다.)

기업 ERP시스템은 각 부서와 업무 플로우가 전부 연계되어 있다.
전부 연계되어 있다는 얘기는...
기업 구성원은 누구든지 IT 담당자(부서)와 커뮤니케이션을 해야만 한다는 의미이기도 하다.
(업무를 하다보면 항상 변수(오류, 완전히 새로운 데이터나 레포트 요구 등)는 나타나기 때문이다.)

IT 담당자와의 커뮤니케이션에서 가장 문제가 되는 것이 바로 "사고방식"과 "전문용어"다.
(내가 ERP 프로젝트 수행할 때, 가장 많이 한 일이 통역(?)이었다.)

즉, 이 책이 도움이 될 수 있는 대상은 "엔지니어(개발자)" 뿐만아니라, "직장인"도 해당된다는 얘기다.

책의 목차를 훑어보면...
생산관리시스템 전 분야를 다루고 있다는 것을 알 수 있다.

특히, 공감되는 부분은 생산계획을 수립할 때, 영업계획부터 시작하라고 설명하는 부분이다.

생산관리 담당자들은 "납기", "품질", "원가"만 KPI로 정하고 실행하는 경우가 많다.
그렇다보니... 일단 생산오더가 떨어지면, 판매여부와는 상관없이 만드는 데만 집중하는 경우가 대부분이다.

일부 경우는 판매 부진품의 생산오더 중지를 막기 위해 원·부자재 선발주를 내버리는 경우도 봤었다.
나도 판매부진 품목 생산중단 건으로 생산관리 담당자와 많이 싸웠던 경험이 있다.

생산계획은 영업계획을 중심으로 운영되어야 하고, 생산관리부서는 영업현장의 피드백을 무리없이 소화할 수 있어야 한다.
"생산관리 시스템"은 바로 이런 목적으로 설계되고 운영되어야 한다.


 

생산관리 시스템의 목적부터, 구현방법, 활용, 도입전략 등 전반적으로 설명하고 있다.

그런데, 이 책은 영어 약어(전문용어)를 너무 많이 사용하고 있다.
(익숙해지기 전까진 매우 걸리적거린다.)

나는 책을 읽을 때, 책 날개에 포스트잇으로 용어 설명을 붙여놓고 읽었다.


 

반복적인 전문용어가 나오는 책을 읽을 때, 개인적으로 활용하는 팁이다.

◈ ◈ ◈ ◈ ◈

이 책에서 자주 언급되는 생산관리 분야와 관련된 시스템에 대해 설명하는 부분이다.

생산관리시스템이라고는 하지만, B2C 영업부분만 제외한 기업경영시스템이라고 보는게 합당할 것 같다.
(B2B나 B2G의 경우, 주문량 만큼만 생산하고 배송하면 업무 플로우는 종료되니까 생산관리시스템에서 전부 관리할 수 있다.)

그런데 생각보다 많은 부분으로 나뉘어져 있는데...
이 중 몇 가지는 서로 연계된 경우도 있고, 중복된 업무 플로우도 있다.


여기에서 제시되는 부분은 생산관리시스템의 각 "모듈"이라고 보면 될 것 같다.
그리고 이 모든 것을 총괄하는 개념은 "BI(Business Intelligence)"로 이해하면 된다.


 

그리고 이 책을 끝까지 무리 없이 읽기위해서는 이 용어를 이해하고 있어야 한다.
(그래서 쉽게 찾아볼 수 있도록, "포스트 잇"에 적어서 붙여놨다.)

◈ ◈ ◈ ◈ ◈

서플라이 체인(가치전달 플로우)와 엔지니어링 체인(시스템 개발 모듈)과의 
연계를 보여주는 다이어그램이다.

이 책에서 다루는 부분은 "생산계획"부터 "제품출하"까지의 엔지니어링 채널에 관해 다루고 있다.

하지만 기업의 업무플로우는 "서플라이 체인"을 기준으로 운영되어야 한다.
그래서 이 책에서 말하는 "생산관리"의 시작은 "영업계획"이 되는 것이다.

(영업계획도 1년의 사업계획의 범위 안에서 정해진다는 개념으로 보면... 연간 사업계획에서 시작한다는 것이 더욱 정확한 의미일 것이다.)


 

◈ ◈ ◈ ◈ ◈

기업이 투자를 결정할 때, 고려하는 것이 바로 장기계획이다.

기간시설 및 사업에 투자를 한다는 것은 막대한 자금을 쏟아붇는 것이다.
투자를 통해 취득한 자산과 인프라의 "감가상각"과 자산운용을 위한 "인력확충"...
즉, 기업의 관리비가 올라간다는 것이다.

관리비 증가는 제품(서비스)가격의 인상과 연계된다는 것이다.
가격의 인상은 영업에도 영향을 끼지게 되니, 그에 따른 수익에도 영향을 미친다.

그리고 "연도 계획"은 기업에서 매년 수립하는 "사업계획"을 의미한다.

사업을 한다는 것은 필연적으로 매출목표와 목표를 달성하기 위해 투입되는 자금계획(예산)을 수립해야한다.
인건비나 제조비용, 관리비... 모두 예산 내에서 관리되어야만 한다.

간단하게 생각하면 "매출목표 - 예산(연간비용) = 수익"관계이기 때문이다.
(매출이 떨어지면, 예산을 줄여야 하다보니 인건비를 줄이는 경우도 발생한다.)
(인건비를 줄인다는 것은 기업의 성장역량도 축소된다는 의미니 만큼 신중해야 한다.)


 

◈ ◈ ◈ ◈ ◈

생산·판매 통합계획 부분은 직장생활할 때 항상 만들어댔던 "생산·판매·재고계획"을 생각나게 했다.
계획을 수립하는 목적이나 실행방법이 완전히 똑같다.

내가 "생산·판매·재고계획"을 처음 만들게된 이유는 IMF때문이다.

당시, 사업계획대로 판매되지 않다보니, 경영진에서 MD들에게 "재고와 관리비 축소"라는 과제가 주어졌었다.
효율성이 높아지지 않으면, 팀원을 줄일 수 밖에 없다는 협박도 잊지 않았다.

회사가 수십년을 이어져오면서, 물류창고에는 선배들이 만들어 놓은 "악성재고"가 잔뜩 쌓여 있었다.
이유야 어떻든 현재 담당자들이 재고정리를 해야만 했다.

먼저 이월재고를 정리하기 위해, 판매계획과 재고소진계획에 맞춰 생산계획을 수정했고...
매일 물동량 변동을 주요 품목별로 정리했었다.

생산물량이 적다고 생산관리 담당자들에게 욕먹으면서까지 밀어부쳤었다.
잘 팔리는 상품은 빨리 생산오더를 던지고, 전국으로 출장다니면서 일정을 맞췄었다.

덕분에 250억 매출을 달성하면서, 연말재고는 22억(연평균재고 25억)으로 유지했었다.
(얼마 안되지만 인센티브도 받았었다. 술값이 더 나갔지만...)

정말 치열하게 관리했고 나름 성과는 냈었지만, 무척 힘들었던 때였다.

이후, ERP 업그레이드를 하면서, 내가 만들었던 "재고관리 툴(생산·판매·재고계획)"이 사내 표준이 되었다.
(MD 후배들이 만들어야 할 자료가 늘어난건... 미안했다.)

이 책에서도 내가 만들고 체계화시켰던 관리방법을 "S&OP"라는 명칭으로 소개하고 있다.


 

◈ ◈ ◈ ◈ ◈

생산관리시스템에서 중요한 부분이 원가관리 부분이다.

이 책에서는 원가관리 프로세스를 PDC(A)로 나눠서 각 원가계산의 목적과 활용방법에 대해서 소개하고 있다.
책에선 30 페이지 정도로 의미와 구현방법 등을 소개하고 있는데...
사실 설명이 부족한 부분도 있다.
(현업에서 경험해보지 못하면, 이해가 어려울 수 있다.)

내가 직장생활할 때도 동일한 개념이 있었다.

당시 원가계산 프로세스는...
1. 매년 생산·구매관리팀에서 "원가기준안" 수립 (이 책에선 표준원가. 예측원가로 반영)
2. 상품기획팀에서 품목별 "사전원가" 산출 후, 품목별 소비자가 책정 (이 책에선 기획 원가로 표현)
3. 실제 생산완료 후, 품목별 "투입비용 ÷ 생산수량 = 사후원가" 산출하여 재무제표 반영 (이 책에선 실제 원가로 표현)
4. "사전원가"와 "사후원가"를 비교하여, 원인 분석 및 "원가기준안" 반영

내가 근무했던 회사가 "제조"에서 시작해서 "도소매"업을 겸업했었기 때문에 이와 같은 프로세스가 정립되어 있던 것이다.
(오래된 회사인 만큼 상당히 체계적으로 정립이 되어 있었다.)

어쨌든 이 경험들이 나에겐 좋은 컨설팅 콘텐츠로 남게 되었다.
(그런데 아직 제대로 써먹은 적이 없다는 것이 안타깝다.)


 

◈ ◈ ◈ ◈ ◈

책의 말미에는 "생산관리시스템"을 도입하기 위한 방법론을 소개하고 있다.

9가지 단계는 읽어보면 충분히 이해가 되는 내용이다.

당연히 목표(목적)가 있어야 하고, 사전조사하고, 기획하고, 개발(도입) 범위를 정하고, 개발사(SI업체, System Integrator) 선정하고, 개발한 후, 교육 및 실행하는 프로세스다.
어려울 것은 전혀 없다.

그리고 5가지 관점은 각자 기업의 환경에 따라 선택해야할 방법에 대해 설명하는 것이다.

앞부분 2가지 관점인 프로젝트 매니지먼트와 인재육성 등은 반드시 실행해야만 하는 부분이고...
나머지 5가지 관점은 기업의 예산, 환경, 업무성격에 따라 선택해야 하는 부분이다.

이 책에서는 "생산관리시스템"을 도입해야하는 기업 입장에서 반드시 고민해봐야 할 이슈로 제안하고 있다.


 

◈ ◈ ◈ ◈ ◈

생산관리에 관한 책은 정말 오랜만에 본 것같다.
책을 읽으면서, 예전에 경험했던 실무지식을 체계적으로 정리할 수 있었다.

앞서 말했듯이, 이 책은 "엔지니어(개발자)"만을 위한 책이 아니다.
"생산을 영위하는 기업의 임직원"과 "컨설턴트"에게도 추천할 만하다.

최근에는 스타트업과 마케팅 분야 책을 중심으로 읽었는데...
앞으로 기업활동에 관한 책을 다양하게 읽어봐야 할 것같다.

예전에 경험했던 기업실무에 대비하면서 기업운영에 대한 체계가 잡혀가는 느낌이다.

 


 

* YES24 리뷰어클럽 서평단 자격으로 작성한 리뷰입니다*
 

 
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