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초속도

[도서] 초속도

아룬 아로라 등저/송이루 역

내용 평점 5점

구성 평점 5점

 

[초속도 FAST TIMES - 디지털 전환 불변의 법칙]

 

 

아룬 아로라. 피터 댈스트롬. 클레멘스 하르타르. 플로리안 완델리치 지음

 / 송이루 옮김 / 청림출판

 

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[나의 리뷰]

 

디지털 전환 DIGITAL TRANSFORMATION 은 이미 이 시대 기업의 당면한 당연 과제가 되었다. MZ세대가 일하는 방식, 사고 방식, 학습 방식으로 기업의 성장을 꾀해야 한다. 기존의 기업운영 방식은 새로운 시대를 이끌지 못한다. 이 책은 분명히 목적하고 있다. 디지털 전환에 공감하고 추진하려고 하거나 추진하는 리더들에게 필요한 방법과 새로운 관점을 제시한다고, 흔히 생각하는 IT화가 아니라 제도부터 시스템, 정책까지 디지털화되어야 하고, 거기에 디지털화에 걸맞는 조직 체계 - 애자일을 언급하며, 조직의 핵심 영역에 대해 적응형 학습 엔진을 갖추기를 강조하고 있다. 결국 디지털 전환은 1회성이 아닌 지속적인 학습에 의한 지속적인 전환을 의미한다는 것이다. 

새롭고 빠르게 변화하는 시대를 관통하는 경영진들과 비즈니스 리더들에게 적극 추천한다. 나부터 다시한번 읽어보며 내가 속한 인사분야의 디지털 전환에 대해 연구해야 겠다.

 

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전략 : 디지털 시대, 기업의 전략은 무엇인가

 

전략은 급하게, 전환은 더디게 진행되고 있는가?

 

-가치 있는 영역과 앞으로 가치가 창출될 영역을 파악하기 위해 신중하고 부지런히 문제에 접근하는 방식은 디지털 전환을 가속화하는 가장 빠른 방법이다.

 

-가치는 현재 운영 환경을 개선할 수 있는 수많은 기회와 과감하고 새로운 이니셔티브에 있다.

 

-기업들은 디지털의 잠재력을 제대로 이해할 전문지식이 부족한 탓에, 현재 운영하는 비즈니스와 프로세스를 최적화하는데 있어 중요한 가치의 원천을 놓치곤 한다.

 

-기업들은 기회를 파악한 후 최고의 성과를 내는 비즈니스를 신속하고 대담하게 전환하고, 필요한 모든 자원을 쏟아부으며 가치를 창출하기 위해 노력한다.

 

-건전한 수준의 편집증적 면모를 지닌 리더들은 끊임없이 새로운 기회를 찾아 나서고, 기회를 발견하는 즉시 재빠르게 움직인다.

 

-효과적인 전략은 얼마나 자주 재논의하고 빠르게 실행하는지에 달려 있다.

 

파괴 대상 기업 선별법

 

다음의 질문에 하나라도 ‘예’라고 답한다면, 당신의 기업은 파괴의 대상이 되기 쉽다.

 

-고객이 중개기관을 거치고 중개수수료를 내야 하는가?

-고객이 거래를 완료하거나 제품을 받기위해 오랜시간을 대기해야 하는가?

-다른 산업보다 이윤이 높은가?

-제품과 서비스를 나누어 별도로 제공할 만한 여지가 있는가?

-당신의 기업이 제공하는 사용자경험이 세계적인 모범규쥰에 미치지 못하는가?

-공급업체의 정보가 고객에게 제대로 투명하게 전달되지 않는가?



 

현실에서 통할 만한 전략을 세웠는가?

 

-조직이 전략을 가치로 전환하기 위해서는 현장에서 어떻게 변화가 일어나는지 충분히 생각해봐야 한다.

 

-로드맵 작성은 ‘폭포수’방식으로 진행되지 않는다. 대신 이니셔티브의 우선순위를 정하고 고객의 니즈와 장애물을 예상해 전환을 안정적으로 이룰 수 있도록 지원한다.

 

-임직원이 취해야 하는 첫번째 단계에 중점을 두면, 신속하게 전환에 뛰어들고 초기 활동을 이어가는 데 도움이 된다.

 

-훌륭한 로드맵의 핵심 요소는 실현 가능하고, 가치를 창출하며, 첫해에 달성할 수 있는 활용 사례를 3~5개 정도 선정하는 것이다.

 

-일단 나아갈 경로를 정했다면, 일선에 있는 직원들을 비롯해 조직 내 모든 임직원이 모든 단계와 각자의 역할을 이해할 수 있도록 지원해야 한다.

 

-프로그램 수준의 로드맵은 회사의 전략, 비전과 일치해야 하며 크게 달라져서는 안 된다.

 

기업에 가장 적합한 전환 모델은 무엇인가?



 

-디지털 전환에 뛰어들기 전에 기업은 어디서부터 시작해야 할지, 기업의 브랜드와 인재, 시장 지배력에 대한 비전과 목표는 무엇인지 깊이 고민해야 한다.

 

-성공한 비즈니스 모델은 상황에 맞게 혼합해서 사용해야 하며, 한 가지 핵심 모델을 주축으로 삼되, 시장 환경의 변화에 따라 구성 요소를 바꾸어야 한다.

 

-핵심 전환은 디지털 전환의 필수 조건으로 기업의 핵심역량과 기술, 조직 및 프로세스의 근본적인 재구축이 포함된다.

 

-신사업 착수.인수는 새로운 사업체를 만들거나 인수하는 것을 말하며, 눈앞에 위기가 닥쳤을 경우 디지털 회사를 인수하는 방법도 고려해볼 만하다. 외부 스타트업과 디지털 사업에 투자하는 것은 이 비즈니스 모델의 변형으로 볼 수 있다.

 

-에지 전환은 조직의 핵심역량과 기존 자원을 그대로 활용하면서 새로운 디지털 역량을 기르는 데 목적이 있다.

 

-디지털화가 산업에 매력적이지 않을 경우 기업들은 디지털 전환의 특별한 지렛대를 찾게 되는데, 전환의 초점을 좁혀서 부분적으로 전환함으로써 수익성에 막대한 영향을 끼칠 수 있다.




 

역량 : 우리는 어떤 역량을 갖추어야 하는가

 

애자일 문화의 확산을 위해 무엇이 필요한가?

 

-애자일은 단순히 하나의 프로세스가 아니라 고객 목표를 최우선으로 여기는 마인드셋이다.

 

-팀의 자율성은 이행해야 할 업무와 목적에 대한 운영 원칙이 세워져 있을 때 가장 효과적으로 작동한다.

 

-임직원이 새로운 기술을 빠르게 익히려면 애자일 코치의 지도가 필요하다.

 

-애자일한 예산 편성은 프로젝트에 자금을 신속하게 배정함으로써 조직에 애자일 방식이 확장되도록 지원한다.

 

-안정적인 프로세스가 뒷받침되지 않으면 애자일 업무방식이 조직에 뿌리 내릴 수 없다.

 

-디자인 사고는 고객을 제대로 이해하려는 노력을 의미한다.



 

직원들이 업무를 수행할 역량을 갖추고 있는가?

 

-배움은 평생에 걸쳐 이뤄지는 긴 여정이다.

 

-계속 학습은 모든 직원이 개발해야 하는 기술이다.

 

-성인들은 강의실 학습에 경험을 통한 학습과 현장 코칭이 더해질 때 가장 효과적으로 학습한다.

 

-교육을 개개인에 맞추고 규모를 확대하려면 혁신적인 전달 메커니즘을 도입해야 한다. 예를 들어, 직원들이 각자의 책상에서 또는 외부에서 업무를 처리하다가도 특정 업무와 관련된 교육 모듈을 쉽게 확인하고 적용할 수 있도록 지원하는 것도 도움이 된다.

 

-기술은 비즈니스와 함께 진화해야 한다. 따라서 어떤 기술이 필요할지 미리 파악하고 예측하여 관련 기술을 익힐 수 있는 학습 프로그램을 개발하는 것이 중요하다.



 

신기술을 어떻게 활용할 것인가?

 

-IT 시스템을 엔드 투 엔드로 리뉴얼하는 접근 방식은 점진적인 방식부터 급진적인 방식에 이르기까지 다양하다. 모듈 단위의 점진적인 개편 방식이 효과적일 수 있지만, 핵심 시스템의 현대화라는 최종 목표를 향해 계속 전환을 추진해나가는 것이 중요하다.

 

-핵심 IT 를 한 번에 재구축하기 위해서는 풍부한 자금력과 막강한 디지털 인력이 뒷받침돼야 한다.

 

-IT핵심 시스템을 현대화하려면 새로운 기술을 개바라고 배포해야 한다.

 

-오늘날 기업들은 다른 애플리케이션이나 시스템에 영향을 주지 않으면서도 플랫폼을 신속하게 구축할 수 있게 됐다. 기술 발전으로 이제 손쉽게 수정하거나 교체할 수 있는 작은 컴포넌트로 플랫폼이 구성되기 때문이다.

 

-플랫폼 리뉴얼은 비즈니스 가치가 어디에서 나오는지 명확하게 이해한 후에 이뤄져야 한다.



 

수용과 확장 : 디지털 기술, 어떻게 수용하고 확장할 것인가

 

변화를 주도하는 사람들은 관료주의자들인가, 개발자인가?

 

-강력한 디지털 전환 부서는 기존 프로그램 관리 부서에서 전통적으로 담당하던 모든 업무를 수행할 뿐아니라 팀들과 협업해 문제를 해결하고 지속적인 학습 마인드셋을 심어주고 새로운 디지털 문화를 전파한다.

 

-디지털 전환 부서의 가장 중요한 업무는 미래에도 전환을 이어갈 수 있는 지속 가능한 운영 모델을 만드는 일이다.

 

-디지털 전환 부서는 전환을 지휘하는 통제센터이자 정보와 데이터, 발전의 원천이므로, 결과를 조직 전체에 전달할 의무가 있다.

 

-디지털 전환 부서는 인사, IT, 재무 등 조직 내 주요 부서들과 협력하여 디지털 전환을 효과적으로 지속해야 한다.

 

-디지털 전환 부서는 다양한 분야의 전문가들로 구성돼야 한다. 디지털 전환 부서를 이끄는 리더는 적용 여부가 불투명한 디지털 솔루션을 개발하는 데 집중하기보다는 조직 전반에 걸쳐 전환을 주도하는데 전념해야 한다.



 

모든직원이 학습한 정보에 쉽게 접근할 수 있는가?

 

-열악한 인프라와 지식 관리 체계 때문에 어렵게 얻은 지식을 잃으면 전환 속도가 크게 떨어질 수 있다.

 

-실무를 다루는 각종 커뮤니티는 지식 관리의 킬러 앱이 된다.

 

-강력한 지식 인프라를 구축하면 학습 콘텐츠를 간편하게 보관하고 저장할 수 있으며 모든 직원이 이용할 수 있게 된다.

 

-지식 관리와 공유는 기술적인 문제이자 마인드셋 문제이기도 하다. 지식을 쌓고 널리 공유할 수 있도록 직원들에게 동기를 부여해야 한다.

 

-새로운 시도를 통해 학습이 이뤄진다.



 

끝까지 전환을 이뤄낼 준비가 됐는가?

 

-전환에 따른 피로감으로 전환 과정이 서서히 차질을 빚을 수 있다. 정기적인 검토를 통해 새로운 관점에서 진행 상황을 파악하고 개입 여부를 결정해야 한다.

 

-직원들이 전환을 지지하지 않으면 수동적 저항이 발생할 것이다. 직원들에게 실질적인 교육과 성장 기회를 제공해야 한다.

 

-투명한 거버넌스 프로세스를 구축해 과도한 갈등이나 조정없이 이니셔티브에 필요한 자금을 지원하도록 한다.

 

-조직 내 몰입도를 유지할 수 있도록 재무 지표보다는 시장 출시 기간 같은 주요 성과지표를 수립해 사용한다.

 

-디지털 전환을 달성하려면 꾸준한 성공이 이어져야 한다. 이를 위해서는 장단기적으로 균형 잡힌 이니셔티브 포트폴리오를 갖춰야 한다.

-경기 침체기에 기업들은 확장성이 가장 뛰어난 프로세스를 디지털화하고 자산을 더욱 저렴한 가격에 인수함으로써 경쟁업체보다 앞서 나갈 기회를 거머쥘 수 있다.

 

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청림출판 출판사로부터 책을 제공받아 작성한 리뷰입니다.

전체 내용을 보시려면 ISO 국제인증전문기관 : 네이버카페(naver.com) 사이트를 방문하시면 됩니다.



 

 
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