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거인의 어깨

[도서] 거인의 어깨

안병기 저

내용 평점 5점

구성 평점 5점

 

[거인의 어깨]

안병기 지음 / 플랜비디자인

 

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나의 리뷰

 

많은 작가분들 중에 가장 가까운 - 같은 산업에 근무하시는 사회 선배의 글을 읽는 것은 흥미 진진하고 즐겁다. 작가는 리더십을 경험과 겪은 마음을 담아 후배 리더들을 위해 많은 것을 알려주고자 한다. 방대한 독서량-많은 책들의 인용과 본인의 직장에서의 경험을 들어 직장인들에게는 공감과 동경을 일으킬만한다. 거기에 리더십을 근거로 많은 기업에서 고민하는 성과창출, KPI, 열정 등을 이야기해줌으로써 미래 리더를 꿈꾸시는 분들이나 지금 리더로서 많은 고민을 하시는 분들에게 도움이 될 듯 하다.

 

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1 - 리더의 눈

비전이 환상이 되지 않으려면

 

리더는 보이지 않는 것까지 볼수 있어야 한다. 지금 당장의 데이터에는 나오지 않는 미래의 트렌드를 읽어야 하고, 표면적으로 드러나지 않는 원인을 파악해야 한다. 프랑스 작가 생텍쥐페리의 <어린왕자>에 나오는 말처럼 ‘여기에 보이는 건 중요하지 않고, 가장 중요한 것은 보이지 않는다.’. 보이지 않는 것을 보는 첫걸음은 안연 ‘찾는 것’ 이다.

자리에 앉아서 가져오는 보고서만 등려다봐서는 ‘인의 장막’ 너머의 현실을 보기 어렵다. 끊임없이 쏟아져 나오는 자료들을 직접 검토하고 고민해보지 않으면서 미래의 계획을 수립하는 것은 말 그대로 탁상공론이 되고, 전형적인 ‘garbage-in garbage-out’을 초래한다.

 

비전수립은 분명 미래의 큰 그림을 그리는 일이지만 출발점부터 거창하지는 않다. ‘천리 길도 한 걸음부터’ 이고 ‘티끌 모아 태산’ 이라고 했다. 비전 자체는 거대하더라도 비전을 수립하는 풀발점은 현실적이고 소소할 수 있다는 사실을 깨닫지 못하면, 비전이 아닌 일루전, 즉 환상을 만들어 놓고 파티를 벌인다.

 

비전을 수립할 때도 과정이 필요하다. 비전은 완성된 책과 같이 멋진 작품으로 조직원들의 가슴에 남는 것도 의미가 있지만, 비전을 일구어 내는 과정에서 추구하는 정신이 조직원들 사이에 문화로 내재화 되는 것이 더 중요하다. 조직 전체의 세세한 것 까지를 살피고 면밀하게 주변상황을 고려한 후, 칼 융의 말처럼 “깨어있는 상태로 먼 미래를 바라보아야 한다”, 거기에 보이지 않는 부분까지를 고민할 때 비로소 비전은 형상을 드러낸다.

 

2 - 리더의 귀

효율적으로 일하게 만드는 진정한 경청

 

경청을 근본으로 하는 소통은 리더가 주도하는 것이 바람직하지만, 모두가 고유하는 문화로 정착되어야 비로소 효과가 있다. 경청하는 조직은 대화중에 겉으로 드러난 언어의 표현에 집착하기 보다 의미에 집중하며, 이런 조직은 유연하고 융통성이 있다. 조직이 얼마나 열려 있는가는 리더의 지시가 분명하지 않을 때의 반응을 살피는 것으로도 파악이 가능하다. 소통이 잘 되는 조직에서는 리더의 말이 이해가 안 갈 때 되물어 본다. “실장님, 그 말씀은 이해가 잘 이해가 안 가는데, 좀 더 설명해 주시겠습니까?” 라는 말이 어렵지 않게 나온다.

 

막힌 조직에서는 되묻는 법도 없고, 토를 달지도 않는다. 마치 완벽한 지시에 정답을 만들어서 올리겠다는 무언의 약속이 오간 것처럼 회의와 보고는 일사천리로 진행된다. 그러나 문제는 여기서부터 시작한다. 회의가 끝나고 실무진들이 모여서 대책을 논의하다보니 실장의 지시를 이해하는 방향이 제각각이다. 결국 누구하나 분명하게 실장의 지시를 확인하지 않았기에 일어나는 사태인데, 아무에게도 문제가 없으려면 추론이 허락하는 모든 가능성에 대해 자료를 작성해야 한다. 우선 각 해당 팀에 연락을 해서 지금까지 나온 실적을 달라고 해 서너 가지의 버전을 만든다., 표적이 어인지 모르니 ‘산탄총’을 쏴야 하는 것이다.

 

조직문화의 차장이 리더 한사람의 경청하는 자세와 열린 마음에서 시작될 수 있다는 사실은 의미가 크다. <경청>의 주인공 이토벤은 ‘악성’ 베토벤이 아닌 ‘청각 장애’ 베토벤이었지만, 청력이 저하된 위 각고의 노력으로 사람들과 융화한다. 성의를 가지고 들어 줌으로써 상대방이 터놓고 말을 하게 만드는 태도는 최고의 대화 기술이다. 그리고 이토벤의 고백에서도 알 수 있듯이, 듣는 힘으로 다른 사람과 조직을 살리는 사람은 성공으로 가는 문의 열쇠를 이미 쥐고 있는 셈이다.

 

3 - 리더의 입

“나 때는 말이야” vs “나도 사실은 말이야”

 

리더가 해야 하는 말은 “나 때는 말이야” 가 아니고 “나도 사실은 말이야” 이다. “나도 사실은 말이야, 그런 실수를 했었지.” “나도 사실은 말이야, 부족한 점이 많아.” , “나도 사실은 말이야, 그런 과정을 겪으면서 힘들게 이 자리에 왔어.” 이런 말들이 부하직원들에게 도움이 되고 위로가 된다. 솔직한 리더에게는 마음이 열린다. 잘난 척만 하고 스스로 모든 것이 완벽하다고 하는 사람에게 누가 다가가서 말을 건넬수 있겠는가?

리더는 완벽을 추구해야 하지만, 완벽에 다다를수 없음을 인정해야 한다. 게다가 리더는 혼자의 능력으로 일을 하는 사람이 아니다. 조직의 힘을 사용하는 사람이고, 필요하면 외부의 도움도 요청해야 한다. 조금이라도 더 나아지려는 노력을 조직 내에서 수행하기 위해서는 결국 소통 능력이 큰 무기가 되면, 이럴때 가장 필요한 자질은 탁월함보다 겸손이다.부족함을 인정하는 리더를 위해서는 조직이 힘들 보탠다.

 

‘물고기는 언제나 입으로 낚인다. 인간 역시 입으로 걸린다’ -탈무드-

 

4 - 리더의 머리

KPI의 함정과 목적 성과

 

KPI에 매몰되는 순간 본래 이 지표가 필요했던 이유는 잊어버린 채 오로지 숫자를 달성하기 위한 전쟁이 벌어지는 것을 흔히 목격한다. 타 조직과의 비교도 이 지표로 이루어지기 때문에, KPI가 기업의 비전을 달성하기 위한 ‘수단’이라는 사실은 망각되고 오히려 비전 자체라는 착작에 빠지게 된다. 달성이 목표가 되어버리면 계획은 당연히 달성 가능하도록 수립된다. 너무 드러나지 않게, 그러나 무난하면서도 초과달성이 가능한 수준으로 짜집기 되어진다. CEO의 관심사가 오로지 KPI 달성 여부라면 조직은 그에 맞추어 적응한다. 이러다 보니 모든 조직이 KPI는 초과 달성을 했는데, 기업은 쇠퇴하는 기 현상이 나타난다. ‘눈가리고 아웅’ 하는 식의 경영이 가져오는 비극적인 결과이다.

 

비전은 조직원들이 함께 꾸는 꿈이다. 이런 꿈을 숫자 몇개로 나열해서 관리할 수는 없다. 단지 참고치로 삼고 좀 더 나은 조직을 만들기 위한 노력의 일환으로 사용하는 것은 적극 권장할 만하지만 KPI가 목적 자체를 대신할 수는 없다.

 

살아남기 위한 ‘생계형 성과’가 아니라 지속적으로 개혁이 가능한 ‘목적 성과’를 추구할 것을 권장한다. 목적을 달성하기 위해 혁신을 성공적으로 제도화하고 그 결과로 인해 지속적이고 자연스럽게 얻어지는 목적 성과는 조직원 스스로가 주체가 되는 성과이다. 리더의 역할은 이런 목적에 대한 믿음을 조직 내에서 ‘공진화’ 시키는 것이다.

 

경영에 어려움을 겪고 있는 회사들의 가장 큰 문제는 ‘업을 따르는 종업원이 사라지고 돈 받은 만큼만 정확하게 계산해서 일하는 직원들만 남았다는 사실이다.

 

5 - 리더의 가슴

리더, 열정을 경영하는 사람

 

일과 삶의 균형은 리더의 조직 관리에도 적용이 가능하다. 적절한 타이밍에 준비된 사람에게 업무를 부여하고, 업무가 성공적으로 완수되었을 때 상응하는 보상을 해준다. 조직원 개개인이 원하는 업무의 스타일이 다르고, 같은 사람이라도 여러가지 요인으로 인해 업무에 몰입할 수 있는 시기와 그렇지 못한 시기가 있다. 성공적인 리더가 되려면 그런 미묘한 차이 마저도 감지하는 세심한 관찰자가 되어, 언제 전력투구를 하고 언제 쉬엄쉬엄 가게 할지를 파악할 수 있어야 한다. 이렇게 관리되는 조직이라야 구성원들의 역량이 ‘멀티플라잉’ 되고 사람들이 열정을 유지하면서도 지치지 않는다.

열정이 전파하면서 비전으로 조직을 이끌어가는 리더들의 공통점은 공감능력이 있다는 것이다.

 

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플랜비디자인 출판사로부터 책을 제공받아 작성한 리뷰입니다.

전체 내용을 보시려면 ISO 국제인증전문기관 : 네이버카페(naver.com) 사이트를 방문하시면 됩니다.

 

 
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