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리더의 말 그릇

[도서] 리더의 말 그릇

김윤나 저

내용 평점 5점

구성 평점 5점

<리더의 말 그릇>

김윤나/ 카시오페아

2021년 4월 12일

"리더 말 그릇을 키워 사람을 성장시키고 성과를 높이는 진정한 리더가 되자!."




 


1. 들어가며

 

"진정한 리더란 무엇인가?"

 "도대체 자금까지 뭐 한거야?" "지금 장난해?" "그래서 이제 어떻게 할 거야?" 팀장의 비난이 쏟아진다. 새로 진행한 프로젝트가 처음에는 매끄럽게 잘 진행되다가 중간에 더이상 진척되지 못하고 멈추어 버렸다. 이에 대해 화가 난 팀장이 비상회의를 소집했고, 팀원들을 불러 모아 책임을 추궁하고 있다. 이 말을 듣는 팀원들은 아무 말도 못하고 조용히 머리만 숙이고 있다. 팀원들은 어떻게 하면 이 순간을 모면할 수 있을지에 대한 방어적인 대응책들만 머릿 속으로 생각하고 있다. 너무나 익숙한 회사 풍경일지 모른다. 이런 상황에서 과연 프로젝트는 예전처럼 다시 잘 진행될 수 있을까? 이미 팀장과 팀원들의 신뢰와 믿음이 깨진 지 오래다. 

 

이처럼 비난하고 책임을 추궁하려는 사람,순간적인 감정에 휩싸여 후회할 말을 내뱉는 사람, 위협적인 말로 일을 완성시키려는 사람, 애매한 말로 위기를 모면하려는 사람 등 이런 모습을 보이는 리더들을 우리는 이미 많이 만났을지도 모른다. 하지만 이제는 이런 강압적이고, 자기중심적이고 감정에 치우친 리더들은 환영받지 못한다. 그러면 어떤 리더는 요즘 직장에서는 환영받을 수 있을까? 진정한 리더의 모습은 어떤 모습이어야 할까? 우리가 학생이었을 때 만난 어떤 선생님이 우리의 인생을 변화시키고 큰 영향을 주듯이, 우리가 직장에서 만난 상사로 인해 그 직장은 일하고 싶은 회사, 오랫동안 다니고 싶은 회사가 될 수 있는 것이다.

 

만약 당신이 리더라면 당신의 회사를 직원들이 즐겁게 일하고 다니고 싶은 회사로 만들고 싶지 않은가? 리더의 자질은 타고나는 것도 있자만, 부단한 노력과 훈련에 의해서 만들어질 수 있다. 지금 당장 당신이 최고의 리더가 아니라 해도 괜찮다. 지금부터라도 당신의 말 그릇 키워서 최고의 리더가 되면 될 테니까 말이다.

 

 


 

2. 책 속으로

 리더의 영향력은 말 그릇에서 나온다.

 

신구 세대교체로 인한 새로운 세대의 등장, 코로나로 인한 재택근무 활성화와 비대면적인 환경, 4차 산업혁명으로 인한 AI 인공지능 발달과 VR,AR 등의 디지털 기술의 세계 도래 등의 변화의 물결이 몰려오고 있다. 이런 변화와 혁명의 상황에서 리더들의 역할은 더욱 중시되고 있다. 리더의 영향력과 리더십이 어떠한가에 따라 회사의 존패 여부가 결정될 수도 있다. 리더가 무엇을 경험했고, 그것으로부터 어떤 교훈을 배웠고, 어떤 선택과 의사결정을 했느냐에 따라 회사의 성공과 실패가 좌우될 수도 있다. 이처럼 리더의 역량과 역할이 중시되고 있는  지금, 진정한 리더에 대해 생각해보게 된다.

 

우선 여기서 말하는 리더는 특정한 직업이나 직책을 가진 사람만을 의미하지 않는다고 저자 는 말한다. 파트너와 팔로워가 있는 모든 사람을 뜻하는 말이다. 만약 당신에게 파트너와 팔로워가 있다면, 가르치고 상호 협력해야 할 사람이 있다면 당신은 리더라고 말할 수 있다. 그래서 특정한 사람만 리더가 될 수 있는 것이 아니라, 모든 사람이 다 리더가 될 수 있다.

 

사람은 누구나 말을 담아내는 그릇을 하나씩 가지고 있다. 자신이 가진 그 그릇의 크기와 깊이만큼 '말'을 사용한다. 저자는 자신의 저서 '말 그릇'에서 말 그릇이 큰 사람에 대해 이렇게 말했다. 

사람은 자신의 품만큼 말을 채운다. 말 그릇이 큰 사람들은 공간이 충분해서 다른 사람의 말을 끝까지 듣고 받아들인다. 조급하거나 야박하게 굴지 않아도 되기 때문에 ‘그게 아니라’ ‘너는 모르겠지만’, ‘내 말 좀 들어봐.’ 하며 상대의 말을 자르고 껴들지 않는다. 오히려 ‘그랬구나.’, ‘더 말해봐.’, ‘네 생각은 어때.’라고 하면서 상대방의 입을 더 열게 만든다. 그것이 상대방의 불안함을 낮추고 마음을 열게 만든다. 그래서 사람들은 말 그릇이 큰 사람과 대화할 때 편안함을 느낀다.

-[말 그릇] p.28 말 그릇이 큰 사람 중에서-

 

리더도 마찬가지이다. 말 그릇이 넉넉한 리더는 기분에 따라 '말을 사용하지 않는다. 자신의 감정으로 인해 곧바로 부글부글 끓어오르지 않는다. 왜냐하면 자신의 감정과 마음을 인지하고 자신의 감정을 조절하고 상황을 분석하고 분별할 수 있기 때문이다. 동시에 타인의 말을 해석하고 해독할 줄도 안다. 마음의 자리가 빠듯하지 않아 상대방의 말 뒤에 숨겨진 긍정적인 의도까지 찾아낼 수 있다. 

 

말 그릇은 말의 근원, 곧 마음을 뜻한다. 즉 말 그릇이 크다는 것은 마음을 넓고 깊게 사용할 줄 안다는 의미이다. '싫은 감정' 앞에서도 마음의 평정을 유지하고, '다름'을 마주할 때도 존중의 마음에 집중한다. '모름' 안에서도 성장의 마음을 발동시킬 수 있다. 

 

코로나 확산으로 인한 재택근무 환경에서, 대면이 아닌 비대면, 언컨텍트 상황 속에서 이처럼 '마음'을 다루는 일의 중요성이 커졌다. 직접적인 대면과 소통의 부재로 인해 오해와 갈등으로 우리의 마음은 점점 메말라가고 우리는 각종 정신적인 고통과 스트레스를 호소하고 있다. 특히 말 때문에 상처를 주고받고 살고 있는 직장인에게는 마음을 들여다보고 다스리는 일이 시급하게 필요하다.

저자인 코칭심리전문가인 저자 김윤나는 그런 직장인들에게 '자신의 마음을 들여다보라고 말한다.' 특히 앞만 보고 달려와 자신의 감정, 생각, 욕구를 들여다볼 기회가 없었던 리더들에게 '자신의 마음을 돌아보고 자신의 생각과 욕구를 받아들이라'고 말한다. 자신의 마음의 구조를 이해하고, 마음을 인식하는 훈련을 통해 마음으로 소통하는 대화를 연습해야 한다는 것이다. 

 

많은 리더들이 팀원들과의 갈등을 피하기 위해 성의없게 대꾸하거나, 무표정 또는 무관심한 태도 등의 간접적으로 무시하는 '회피의 대화'나 자신의 직책, 경력, 지식과 정보의 힘으로 상대를 몰아붙이는 '힘의 대화'를 하는 잘못에 빠지곤 한다그러나 '회피의 대화, 힘의 대화 같은 이런 방식의 대화는  조직의 성과와 사람의 성장이라는 목표를 달성하는데 도움이 되지 않는다. 리더에게는 존중과 성장의 마음을 기본으로 하여 목표를 달성하고 지속적으로 피드백할 수 있는 구체적인 대화 기술이 필요하다. 즉 리더의 말 그릇을 넗히는 방법이 필요한 것이다.  "리더의 영향력은 말 그릇에서 나온다" 그러므로 리더의 말 그릇을 키우는 방법에 대해 알아야 하는 이유이다. 

 

Part 1. 리더의 말은 어떻게 만들어지고 전달되는가

-비대면 시대에 리더에게 필요한 말공부-

 

비대면 시대,우리에게 필요한 소통 능력은 무엇일까? MZ 세대의 등장, 코로나19로 인한 재택근무, 비대면 회의와 미팅의 증가 등으로 인해 사람의 마음을 이해하고 분석하는 일이 더욱더 중요해졌다. 이처럼 직접적으로 마음을 나누고 느낄 수 없기 때문에 마음을 나누고 마음을 연결하는 것이  더욱더 요구되는 것이다. SNS 와 블로그, 채팅, 메신저 등을 통해서 이야기 나누고 소통을 하지만 여전히 우리는 연결감, 공유감, 소속감 등을 그리워할 수 밖에 없다. 

 

이런 비대면 대화 상황 속에서 효과적으로 의사소통을 하고 상대방과 마음을 나누기 위해서는 비대면 대화의 조건을 알아둘 필요가 있다. 

1. 비대면 대화의 조건: 정확성

비대면 상황에서는 언어가 정확하고 정교해야 한다. 왜냐하면 비대면 상황 속에서는 모든 면에서 받아들일 수 있는 정보의 양이 적다. 또한 비대면 상황에서는 더 많은 정보들이 축소되고 왜곡되기 쉽다. 자발적 소통의 기회도 줄어들고 게다가 사람이 불편해지면, 대화는 더 축소되고 왜곡될 가능성이 높아진다. 그래서 그 부족한 정보를 바탕으로 지레짐작하며 대화를 하는 것은 아주 위험하다. 이것은 오해와 갈등을 불러올 수 있다. 그 결과, 관계가 어그러지면 일도 무너지게 되는 것이다.

 

2. 비대면 대화의 조건: 안전성

 

상호 안전성을 제공하는 방식으로 대화해야 한다는 원칙이다. 소통의 정확성을 높이려면, 상대방의 말 속에 공격성이 없다는 확신이 필요하다. 

'우리는 한 팀이고, 이곳에서는 자유롭게 이야기할 수 있다' 는 경험이 필요하다. 

상대방이 하는 말이 이해가 되지 않을 때도 안전성이 확보되면, 상대방에게 '그럴 만한 이유'가 있다고 생각한다. 일을 할 때 '몰라서'가 아니라 '공유되지 않아서' 생기는 어려움들이 많다. 안전하게 대화할 수 있어야 숨어 있던 문제들이 드러나고 관점의 차이가 확인되고, 새로운 것을 시도할 힘이 생기는 것이다.

 

3. 비대면 대화의 조건: 공감력 

비대면 상황에서는 이전보다 더 높은 공감능력이 요구된다. 먼 거리에 있는 사람과 소통하기 위해서는 감정을 느끼고, 마음을 표현하는 능력이 중요해지기 때문이다. 

리더에게는 높은 원만성이 요구된다. 보고서 속에 나타나지 않은 사람의 마음을 읽어내야 하고, 서운함, 실망감, 불안함을 잘 감지하고 동기와 에너지의 변화를 알아차려 그것에 대해 이야기할 수 있어야 하기 때문이다.

비대면 대화의 조건인 정확성과 안전성, 공감력은 사실 서로 긴밀하게 연결되어 있다. 정확하게 소통하기 위해서는 관계를 안전하게 느껴야 하고, 그 안전성은 잦은 교류와 공감에서 비롯되는 것이다.기 세 가지 조건은  비대면 상황에서 대화를 할 때는 훨씬 더 중요한 것이다. 

 

 <리더의 말 그릇>

직원의 제안이나 의견이 마음에 안 들 수도 있다. 문제를 해결할 수 있는 게 있는가 하면 당장 방법이 없을 것도 있을 수 았다. 사람들이 동의하고 이해할 수 있는 것도 있고, 엉뚱하고 이상하다고 생각되는 것들도 있을지 모른다. 그럴 때는 그 말에 걸려 넘어지지 말고 상대방의 마음을 따라가보는 거싱 좋다. 리더가 감정과 의도를 묵살하지 않고 존중하고 있는 그대로 받아들일 때 직원들도 리더의 마음을 모른 체하지 않고 받아들일 수 있는 것이다. 말 그릇이 큰 리더는 그 시간을 버티어낼 수 있는 것이다.

 

<말 그릇이 큰 리더의 특징>

1. 말 그릇이 큰 리더는 자기 마음을 알아차리는 능력이 있다.

자신의 마음을 알아차린다는 것은 자신의 속마음에 귀를 기울인다는 뜻이다. 스쳐가는 여러 감정들 중에서 진짜 자신이 느끼는 감정을 포착한다. 순간적인 짜증과 분노가 밀려올 때조차 그 신호를 이해하고'내가 원하는 것이 무엇인가?'라고 스스로에게 질문할 수 있다. 리더가 자신의 마음의 좌표를 정확하게 알고 있을 때 리더는 쉽게 감정에 흔들리지 않게 되는 것이다. 

 

2,말 그릇이 큰 리더는 타인의 마음을 소화하는 능력이 있다.

말 그릇이 큰 리더는 대부분의 사람들이 자신의 감정과 욕구를 알아차리는 데 미숙하다는 것을 알고 있다. 그래서 리더는 화를 내는 사람에게서 두려움을 읽어내고, 도망가는 뒷모습에서 서 자기보호의 욕구를 발견하게 된다. 

 

3. 말 그릇이 큰 리더는 마음과 말을 연결시키는 능력을 가지고 있다.

그들의 언어는 따뜻하고 명확하다. 정확하지만 날카롭지 않거, 인간적이지만 느슨하지 않는다. 또한 공감하고, 격려하고, 질문하고, 주장하교, 요청하는 기술을 적절하게 사용한다.

비록 리더가 상대방의 의견을 받아들일 수 없을 때에도 그 의견들을 무시하지 않고, 문제를 깨닫게 해주겠다고 말하며 감정 폭력을 휘두르지도 않는다. 

직원들과 좋은 관계를 통해서 일에 더 집중할 수 있고, 일을 하면서 성장하기 때문에 시간이 지날수록 직원들과의 두터운 믿음이 쌓이게 되는 것이다. 

 


 

Part 2. 말 그릇 속에 마음이 산다

-마음을 이루는 3요소 (감정, 생각, 욕구)-

 

<말과 마음의 관계>

사람의 마음에는 늪지대가 존재한다. 그곳에는 해결되지 못한 상처, 숨겨둔 이야기들이 산다. 그래서 괜찮다가도 어떤 상황, 특정 감정과 생각에 빠지게 되면 자신도 모르게 늪속으로 빨려들어가는 것이다. 사람이 자신의 마음을 들여다 볼 준비가 되어 있지 않다면 그는 자신의 마음 속 늪지대를 건너갈 수 없는 것이다. 리더가 다른 사람의 마음보다 자신의 마음을 먼저 돌봐야 하는 이유이다. 자신의 마음을 이해하는 사람은 진정으로 타인의 마음을 깊게 들여다볼 수 있고 공감할 수 있다. 리더는 말의 그림자와 사각지대를 알아채고 자연스럽게 사람을 품을 수 있는 것이다. 이렇게 마음을 담아내는 실력이 높아짐에 따라 말 그릇은 크고 깊어지는 것이다.

 

<마음의 구성 요소>

 

리더가 자신의 마음을 들여다볼 줄 알면, 내면에 힘이 생긴다. '누구 때문이다'고 생각하면 억울해질 뿐만 아니라 '내가 이 상황을 바꿀 수 있다'라고 믿으면 내면에 무게감과 중심원이 생기게 되는 것이다.이처럼 내면을 들여다보고 내면과 말을 일치시키기 위해서는 마음의 구조와 원리를 아는 게 도움이 된다. 

 

 

1. 감정

 

감정은 마음의 핵심 요인이다. 우리의 현재 상태를 알게 해주는 신호라고 이해하면 된다.

감정을 대화의 좋은 재료로 사용하려면 감정솨 친숙해지려는 노력이 필요하다. 감정에 잘못된 믿음이 있는지 살피고 다양한 감정에 이름을 붙여보고, 감정이 생기고 해소되는 과정을 이해해야 한다. 불편한 감정을 조절하는 방법도 익혀서 실전에 적용해야 한다.

 

 

<말하기 전에 감정 바라보기>

 

리더는 불편한 상황에서, 말하기 전에 '감정'을 먼저 인식해야 한다. 그냥 말하는 것이 아니라 '느끼고' 말해야 한다.

그리고 속으로 질문하세요. '지금 이 대화에서 나는 무엇을 느끼고 있는가?'

'어떤 감정을 경험하고 있는가?" 

 

감정이 리더 자신에게, 관계에, 일에 미치는 영향력을 항상 생각하자는 의미이다.

모래사장 위로 파도가 이 정도 밀릴 정도면 저 깊은 곳에서는 얼마나 큰 소용돌이가 몰아칠까요.그 감정의 작용 관계를 대화하다는 뜻이다. (p.85)

 

 

리더가 자신의 감정을 감지하면서 대화하면 더 좋은 결과를 만들어낼 수 았어야 한다. 감정에 이름을 붙니느 것, 즉 '감정의 언어화' 효과는 다양한 연구결과를 통해 입증되었다. 


<감정에 이름 붙이기>

 

"감정도 골고루,  명확하게 구별해야 정교하고 깊어진다."

 

감정을 대화에 활용하려면 감정을 표현하는 어휘가 충분해야 한다. 

감정에 이름을 붙이는 것, 즉 '감정의 언어화' 효과는 다양한 연구에서도 확인되었다.

감정 표현 어휘를 사용하는 것만으로 개인이 느끼는 고통의 정도가 실제로 줄어든다는 결과도 나와 있다.이것을 부수적 감정조절이라고 하는데 감정의 이름을 불러주기만 해도 감정에 압도되어 이성을 잃을 가능성이 줄어든다는 뜻이다.

 

 


<12X12 감정단어표>

우리가 느끼는 감정은 위의 표에 나온 것처럼 다양하다. 그래서 우리가 느끼는 감정을 정확하게 표현하기 위해서는 12X12 감정표에 나온 다양한 감정들을 알아야 한다. '좋다. 싫다' 라고만 말하지 말고 이 감정어휘들을 사용하여 자신이 지금 느끼고 있는 감정들이 어떤 감정에 속하는지 명확하게 인식해야 하는 것이다.

 

이 12X12 감정단어표는 일상에자 자주 사용하는 경험적 단어들을 대표 감정으로 두고 다양한 어휘를 연습할 수 있도록 분류해서 만든 것이라고 한다. 그러니 이제부턴 상대방과 대화할 때 자신의 감정을 다양하게 표현하도록 하자.

 

 

 

2. 생각

<나만의 생각은 믿을 만할까?>

"인간의 행동은 자신의 견해에서 비롯된다. 왜냐하면 우리는 감각을 통해 사실을 받아들이는 대신 외부 세계의 반사적, 주관적인 상만을 받아들이기 때문이다. 사실이 아니라 사실에 관한 우리의 견해가 바로 우리에게 영향을 미친다. "

-알프레드 아들러 <삶의 의미> 중에서-

 

리더는 자신이 종종 생각의 늪에 빠진 채 소통하고 있다는 사실을 받아들일 필요가 있다. 잘 말하려고 하기 전에 자신의 믿음을 이해하는것이 먼저이다. 리더 스스로가 자신의 마음을 이해하고 스스로 모순과 오류를 찾고 관점을 조정해나가야 하는 것이다. 이런 과정을 통해 리더의 말 그릇은 크고 깊어지게 된다. 


 

<예시>에서 제시된 상황에서처럼, 근무시간에 직원들이 게임 이야기, 일상적인 이야기들을 하고 있다. 이 상황을 본 리더는 어떤 생각을 하겠는가? '다들 저렇게 수다 떨며 노는데 왜 나만 죽어라 일하고 있지.'이런 생각이 든다. 이런 생각을 하면서 억울하고 화가 나고 짜증이 나다. 그렇게 기분이 상하고 짜증이 난 채로 직원들에게 한 마디를 던진다. "다들 한가한 가 봐. 그렇게 할 일 없어서 쓸데없는 말로 노닥거리기나 하고, 응?" 하고 내 감정에 치우친 말들이 거침없이 나간다. 그러나 리더는 나중에 그 상황을 되돌려 생각해보고 평가해보니 자신의 생각이 잘못되었던 것을 알게 된다.'다들 열심히 일하는 사람들이고 잠시 쉬고 있었던 것 뿐이다. 그때는 내가 너무 지쳐 있었고 많은 책임 때문에 힘이 들어서 억울한 마음도 들었던 것이다.' 이런 상황처럼 리더가 보인 감정은 자동적 감정에 가깝다. 즉, 상황에 대한 객관적 판단과 분석 없이, 생각의 늪에 빠져버린 나머지 자동적으로 나온 감정에 불과한 것이다.

 

그러므로 내가 어떤 자동화된 생각을 가지고 있는지, 어떤 인생 주제를 가지고 있는지 깨달을 수 있다면, 벌어진 상황과 해석을 분리시킬 수 있다. 생각의 공식은 한 사람의 인생에서 다양한 경로를 통해 만들어지고 그것은 쉽게 바뀌거나 사라지지 않고 한 사람의 인생 드라마에서 핵심 메시지로 자리잡게 되는 것이다.

'무슨 일이 있었고 그때 무엇을 배웠는가? 라는 질문을 통해 인생의 핵심 메시지를 찾아보는 것이죠. (p.123)

 

3. 욕구

<욕구를 확인하고 정확하게 전달하기>

당신은 지금 어떤 욕구를 느끼고 있나요?

그 욕구를 충족하기 위해 어떤 말과 행동을 하고 있나요?

이처럼 자신의 욕구를 감지해내지 못하면 타인의 욕구 또한 관찰할 수 없다. 

 


 

'내가 원하는 것은 뭐지? 무엇을 기대하고 있지?"

'얻지 못하게 될까 봐 걱정하는 것은 무엇이지?"

'상대방에게 알려야 하는 나의 욕구는 무엇이지?"

 

욕구의  종류는 매우 다양하다. 위의 표는 다양한 종류의 욕구목록이다. 절대적인 기준은 아니지만, 다양한 상황 속에서 자신의 욕구를 잘 파악해서 명확하고 안전하는 것을 항상 기억해두도록 하자. 

'사티어의 빙산 이론'에서 욕구는 기대와 바람으로 이어지고 특정한 감정을 불러 일으킨다고 한다. 바람이 채워졌을 때는 만족감을 느끼고, 기대에 못 미치거나 실패했을 때는 부정적인 감정을 느끼게 되는 것이다. 이렇게 부정적인 정서를 느끼는 것은 '문제'로 바라보기 보다는 필요한 것을 알려주는 '신호'라고 해석해야 한다. 자신이 기분이 나쁠수록 어떤 욕구가 강렬했다는 뜻이기 때문이다. 이런 부정적인 감정의 신호 아래에는 '건강한 욕구'가 존재하고 있는 것이다. '이해받고 싶다', '존중받고 싶다', '소속되고 싶다' 같은 욕구는 인간이면 누구나 느끼고 충족하고 싶어하는 타당하고 정당한 것이다. 이런 욕구를 제대로 이해하지 못하고 충족을 하지 못하게 되면 갈등이 일어나는 것이다. 욕구에 집중하지 못하면 자꾸 원망이 생기고 자신의 욕구로부터도 점점 멀어지게 된다. 

 

욕구를 무시하는 대화를 한다면, 자신의 바람과 기대를 명확하게 전달할 수 없다. 그러므로 리더는 먼저, 자신의 욕구가 무엇인지, 자신이 무엇을 하고 싶은지를 정확하게 인지해야 한다. 그렇게 자신의 욕구를 명확히 인지하게 되면, 내면의 감정과 생각, 당신의 말이 변화되는 것이다. 그러니 항상 자신에게 이런 질문을 던지면서 자신의 욕구를 확인해야 한다.

'현재 나의 삶이 원하는 욕구는 무엇인가요?

'그동안 무시하고 있었던 욕구는 무엇인가요?"

'앞으로 집중해야 할 욕구는 어떤 것인가요?'

 

 마음을 이루는 3요소인 감정, 생각, 욕구는 서로 연결되어 있다. 어떤 상황 속에서 먼저 자신이 느끼는 감정이 무엇인지를 알아차리게 되면 자신의 감정에 영향을 미치는 나의 자동 공식이 무엇인지 생각해보게 된다. 그렇게 자신의 감정과 생각을 인식하고 받아들이는 과정을 통해, 내가 원하는 게 무엇인지에 대해 알게 된다. 이렇게 자신의 욕구를 인식하고 충족시키게 되면 대화하는 기쁨을 알게 되고 나를 존중하고 상대방을 배려하는 과정 속에서 만족감, 뿌듯함을 느끼게 된다. 그러면 이야기에 집중하게 되고, 일은 더 좋은 방향으로 흘러가게 되는 것이다.

그러니 힘든 대화 앞에서 자신의 감정-공식-욕구를 찾아 연결해보는 연습을 해보자. 연습을 하면 할 수록 드러나지 않았던 내면을 더 깊게 들여다보게 되고 리더의 말 그릇도 자연스럽게 깊어질 것이다. 

 


 

Part 3. 말 그릇에 존중을 담는다면

-리더가 가져야 하는 올바른 대화 방식-

 

"직원들은 팀장님이 동석한 회의를 어떻게 느낄까요?" 라는 질문에 대해 한 리더가 대답한다.  "글쎄요, 특별히 잘하고 있다고 생각하지는 않습니다. 그래도 누군가를 공격하거나 공개적으로 비난하는 행동은 하지 않으려고 주의하고 있습니다." 리더는 자신이 누군가를 직접적으로 공격하거나 비난하지는 않았다고 말하며 자신의 태도와 행동에 아무런 문제가 없다고 생각했다. 하지만 직원들의 생각은 달랐다. "저희 팀장님은 몸으로 말해요. 의도적으로 무관심을 보이시는 것 같아요, 일종의 무시랄까? 차라리 말로 하는 게 덜 기분 나쁠 것 같아요." 

아마 리더가 직원들의 생각을 알게 된다면 어떤 기분이 들까? 그는 자신의 비언어적 메시지의 영향력을 인식하지 못했던 것이다. 태도는 사람들에게 메시지를 전달한다. 그래서 사람들은 상대방의 반응을 살피면서 더 말해도 될지, 그만 말해야 할지 조절한다. 그런데 리더가 준비해서 발표한 내용에 집중하지 못한 채 비언어적인 바디 사인을 보내고 있다면 직원들은 어떻게 생각할 것인가. 회의 중 직원들의 눈은 모두 리더를 향해 있고 리더의 신호를 확인하면서 서로 눈빛과 신호를 교환하게 마련이다. 그러니 리더는 비언어적으로 직원들과 '회피적 대화'를 하고 있었던 셈이다. 

 

"됐고! 장황하게 늘어놓지 말고 핵심만 말해."

"그래서 원하는 게 뭔데?"

"그게 된다고 생각해?"

"네가 뭔데 그런 얘기를 하는 거야!"

"네가 책임질 거냐?"

라고 리더가 말한다면 직원은 어떤 감정을 느낄까? 뉴스에서 감정 노동자로 근무했던 콜센터 직원이 자신이 고통과 힘겨움을 호소하며 눈물을 흘리는 것을 본 적이 있다. "왜 사람들이 말 한 마디에 극단적인 선택을 하는지 알겠어요." 

정말 이렇게 지속적으로 상사의 직접적인 무시와 폭언, 비난, 욕설 등을 듣게 된다면 회사 생활을 버티지 못할 것이다. 그래서 실제로 주변에는 상사의 폭언으로 우울증이 생겨 정신과 치료를 받으며 약물 복용을 하거나, 상사의 괴롬힘에 시달려 퇴근 후 매일 술로 하루하루를 보내는 사람들도 있다. 

이처럼 자신의 언행이 타인에게 어떤 김정과 생각을 일으키는지 인식하지 못하고 '힘의 대화'를 하는 리더들이 있다. 말은 힘을 가진다. 그리고 그 힘은 생각했던 것보다 더 크고 파괴적이고 강력하다. 같은 힘으로 휘둘러도 위에서 아래로 작용하면, 그 힘에 가속도가 붙어서  그 말은 무시무시한 폭탄같은 위력을 보일지도 모른다.

 

그러면 리더는 어떤 대화를 해야 할까? 리더가 가져야 할 올바른 대화 방식은 무엇일까? 

이 질문에 대해 저자는 '존중의 대화를 해야 한다'고 말한다. 존중의 대화를 사용하는 사람들은 상대방이 중요하다는 것을 안다. 동시에 내가 옳다고 믿는 것도 타인의 관점에서는 다르게 해석될 수 있다는 사실을 받아들인다.

나의 감점과 상황이 중요한 만큼 상대방의 감정과 상황도 중요하므로 고려해야 한다.

내가 선택한 방식이 정답이 아닐 수 있고, 내가 알고 있는 게 전부가 아닐 수 있다. 

 

첫째, 존중의 대화를 하는 사람의 말은 일방적이지 않다. '대화를 더 해보자'는 태도를 가지고, 상대방의 감정과 기대, 믿음을 알아보려고 한다. 나와 다른 생각을 가지고 있다고 틀렸다고 판단하거나 상대방의 태도와 동기를 다 알고 있다고 해서 쉽게 판단하지도 않으려고 노력한다.

둘째, 존중의 대화를 하는 사람들은 말을 독점하지 않고, 질문과 주장 사이에서 균형을 잡는다. 결국 그 과정 속에서 원하는 그림이 명확해지고 구체적인 계획이 세워지게 되는 것이다. 진짜 원하는 것을 꺼내어 다룰 수 있기 때문에 대안을 찾는 말이 오가게 되고 협력이 가능해진다. 그리고 이러한 대화 터널을 통해 합의된 결과는 서로의 책임을 이끌어낸다. 

 

셋째, 존중의 대화를 사용하는 사람들은 말에만 빠져 있지 않고 고개를 들어 사람을 본다. 보고서만 뚫어져라 보지 않고 보고서를 작성하는 마음까지도 읽어보려고 하는 것이다. 

 

<존중의 대화 프로세스 3단계>

1단계, 먼저 나의 감정과 공식, 욕구를 감지한다. (Sense)

2단계, 상대의 감정과 공식과 욕구를 관찰한다. (See)

3단계, 생각의 차이를 좁히기 ㅇ뉘한 질문을 주고 받는다. (Say)

 

 


 

Part 4. 성장을 앞당기는 말의 힘

-리더가 가져야 할 구체적이고 명확한 피드백의 기술-

 

"벌써 고과철이 되었네, 올해도 고생 많았어, 상황도 좋지 않은데 목표치 맞추느라 다들 밤낮없이 애쓴 거 내가 알고 있지."

"올해는 시장 상황이 좋지 않아서 다 같이 고생했지요."

"말이 나왔으니 말이야. 좀 아쉬운 점도 있었어. 지금보다 더 잘 해낼 수 있는 사람이라고 믿거든. 할 수 있잖아 안 그래?"

"네...열심히 해봐야죠."

"그래, 아이고. 나도 죽겠다. 근데 우리가 언제는 안 힘들었냐. 도움이 필요하면 언제든 이야기하고 혹시 나한테 더 할 말 있냐?"

"아니요...생기면 말씀드리겠습니다."

"그래, 또 다음에 이야기하지."

워크숍에서 진행한 모의 면담의 한 장면이다. 위의 대화는 과연 성장의 대화일까? 이 대화가 성장을 자극했을까? 에 대해 생각해보자. 표면상으로 봐서는 아무런 문제가 없어 보인다. 팀장이 직원의 힘겨움을 이해해주고, 더 열심히 잘하라고 격려해주는 듯하다. 하지만 자세히 보면 다음의 문제점들이 보일 것이다. '리더 혼자만 말했다', '직원에 대한 칭찬과 축하가 없었다.' 리더와 팀원의 역할이 바뀌었다' 등의 문제점이 보이고 이 대화를 통해 진정한 성장과 발전이 일어나는 것은 힘들어 보인다.

 

< 세 가지 'F' 를 기억하라>

에릭슨은 더 나은 결과를 만들어내는 사람들의 특징을 3F 개념으로 설명했다. 3F란 Focus(목표), Feedback(피드백), Fix It(수정)을 뜻한다. 

먼저 Focus는 구체적이고 명확한 목표를 뜻한다. 성장의 대화를 하려면 도착지의 좌표를 ㄹ인식하고 있어야 한다. '잘하자', '최선을 다해보자'  '뭘 해야 하는지  알잖아'와 같은 대화는 곤란하다. 리더가 생각하는 목표와 직원이 기대하는 목표, 이 두 목표 간의 차이를 확인하고 합의해가는 과정이 포함되어야 한다. 서로에게 그 목표가 어떤 의미인지를 의견을 주고받으며 각자의 생각을 또렷하게 알아보고 그려가는 일이 필요하다.  

 

 Feedack은 말 그대로 피드백을 뜻한다. 성장을 지연시키는 가장 치명적인 조건은 '피드백 없음' 이라고 한다. 무관심이 가장 가슴 아픈 법이다. 목표가 설정되면, 그 목표에 도움이 되는 행동방식에 대해서는 칭찬과 격려를 아끼지 말아야 한다. '칭찬은 고래를 춤춘다'는 말도 있듯이 칭찬은 자가 동력의 핵심 에너지가 되기 때문이다. 

성장을 돕는 피드백은 말솜씨로만 떼우기는 어렵다. 시간을 투자해서 관찰하고, 발견한 사실들을 데이터로 관리하고, 인적 자원의 강점과 긍정적인 측면을 살피고, 문제를 과제로 바라보는 시선이 필요하다. 

 

 Fix It은 수정하고 반복하는 것을 뜻한다. 피드백의 결과를 과제에 반영하고, 그것을 바탕으로 직원이 새로운 아웃풋을 만들어 내는 과정을 경험할 수 있도록 도와야 한다. 이 과정이 제대로 잘 이루어지면 자신감과 효능감도 높아진다. 

이처럼 성장의 대화 속에는 이 세가지 F가 담겨 있다. 그 대화 속에는 구체적이고 명확한 목표가 나타나 있다. 잘한 것과 더 잘 해야할 것들이 담겨 있고, 앞으로 어떻게 개선하고 재도전해야할지도 담겨 있는 것이다. 성장의 대화를 잘 하기 위해서는 수시로 점검하고노력하는 수밖에는 없다. 

 

'잘했어, 잘했는데..."

"아~최고야! 대단해!"

"자네 없으면 우리 회사가 어쩔 뻔했나!"

"지난번에 비해서 잘해냈구먼, 진작 이렇게 할 수 있는 사람인데 말이야."

"그래도 동기들 중에서는 가장 낫군."

"요즘 친구들답지 않네."

"잘했네, 앞으로 이렇게만 해주게."

"지금부터가 시작이야, 마음 단단히 먹으라고!"

만약 리더가 직원에게 이런 종류의 칭찬을 한다면 어떨까? 이렇게 영혼 없는 칭찬, 비교하는 칭찬, 부담과 압박을 남기는 칭찬을 받는다면 오히려 칭찬의 역효과만 나서 불쾌해지고 무시당하는 것 같을지도 모른다.

그러면 어떻게 칭찬을 해야 하는 것일까? 가장 좋은 칭찬은 칭찬을 받는 사람이 스스로를 '괜찮은 사람'으로 느끼게끔 만들어주는 것이다. 칭찬을 통해 '맞아, 내게 이런 면이 있었지', '그래, 나는 이런 사람이야!" 하며 새롭게 자신을 발견할 수 있는 것이다. 

 

<칭찬의  3C공식>

칭찬을 할 때는 세 가지 공식인 3C 공식을 따라 해야 한다. 

먼저  Contents는 구체적인 내용을 뜻한다.

'두루두루 잘했어' , '전체적으로 훌륭해' 와 같은 두루뭉술한 말 때신 눈으로 보고, 귀로 듣고, 관찰한 내용을 언급한다. "아까 다 같이 회의할 때, 네가 소외되는 사람이 없도록 먼저 말을 걸고, 상대방이 답할 수 있는 질문을 해서 대화를 이끌어가더라." 와 같이 구체적인 상황을 언급하고 그런 상황 속에서 구체적인 칭찬받을 만한 행동을 말하고 그 행동 속에 담긴 평가를 하면 되는 것이다. 이런 칭찬을 할 때 상대방은 자신이 괜찮은 사람이라고 느끼고 더 잘해야 겠다고 다짐할 수 있다. 누군가가 자신의 행동을 주의 깊게 봐주고 알아봐준다면 관계는 자연스럽게 좋아질 수 있는 것이다. 

 

다음으로  Character는 '발견한 특성'을 뜻한다.  자신이 관찰한 상대방의 특정 행동과 그것을 일으킨 개인의 특성들을 연결시켜보는 것을 의미한다. 즉, 상대방의 행동을 통해 유추할 수 있는 개인의 강점 자원을 살펴보는 것이다. 자신의 감정을 인식하는 사람은 그것을 더 자주 사용하고 싶어한다. 잘하는 것을 더 잘하고 싶어 하는 것은 사람의 본능이다. 완성에 대한 욕구, 영역 확장에 대한 욕구가 자발적으로 생기게 된다. 그러므로 리더들은 상대방의 강점을 발견해서 불러줄 수 있어여 한다. 이 글 속에 제시된 강점 단어 목록(p.245)을 사용하여 상대방의 강점에 이름을 붙여주고 그 강점들에 대해 칭찬해주자. 

 

마지막으로  Contribution은 '기여와 영향력'을 의미한다. 상대방의 강점이 사람들이나 리더에게 혹은 팀이나 본부에게 어떤 도움을 주었는지 덧붙이면 그 칭찬은 더욱 특별해지게 된다. 

"본인 일도 많았을 텐데 선뜻 맡아주니 팀에게 좋은 협력 모델이 되었어. 고마워" 라고 리더가 팀원에게 말한다면 칭찬의 격은 한층 더 높아지고 그 팀원은 자신이 한 일과 노력에 대해 제대로 인정받고 보상받았다는 느낌을 가질 것이다.

 

사람들은 자신을 알아봐 줄때 소통을 시작하고, 타인에게 미치는 자신의 영향력을 확인할 때 내적 동기가 발휘된다. 내가 하는 일이 누구에게 도움이 되는지 확인하고 인정받고 싶은 마음은 당연한  것이다. 그것을 인식하게 될 때 자신의 존재감과 정체성은 확립되는 것이다. 

그러므로 리더들은 칭찬의 3C공식을 잘 사용하여 조직의 성장과 발전을 촉진할 수 있는 칭찬을 해야 할 것이다. 그리고 이 공식들을 잘 활용하여 성과 면담을 성공적으로 이끌어보자. 

 


 

3. 나가며

 

"어떤 일에 노력을 들이면, 그 일 역시 그에게 노력을 들이면서 그 사람을 규정한다."

-프레드릭 더글러스-

 

진정한 리더가 되는 것은 쉽지 않다. 팀원들을 이끌만한 리더십도 있어야 하고, 실력도 있어야 하고, 성실하고 부지런하고 책임감도 있어야 한다. 팀원과 조직을 슬기롭게 연결하고 팀원들을 대변하는 중재 역할도 잘 해야 한다. 그러나 무엇보다 가장 중요한 것은 리더 스스로가 자신의 마음을 잘 다스리는 것이다. 먼저 리더 자신의 감정, 생각, 욕구를 잘 파악하고 받아들여야 한다. 그래야 팀원들의 입장도 배려하고 팀원들의 감정, 생각, 욕구 이 모두를 존중하고 받아들일 수 있는 것이다.

더이상 직원들에게 '라떼는 말이야~' 라고 말하면서 일장연설, 훈계를 늘어놓으면서 군림하고 통제하던 시절은 지났다. 이제 리더라 하더라도 자신의 권위나 경력을 내세우면 안 된다. 그런 리더는 더이상 아무도 알아주지도 않고 존경하지도 않는다. 

리더가 공감과 존중, 성장에 노력을 들이면 리더는 자신의 존재와 정체감을 확립하고 좀 더 성장하고 발전할 수 있을 것이다. 그 성장과 발전을 통해 리더의 말 그릇도 넓고 깊어지며, 진정한 멋진 리더가 될 수 있는 것이다. 

 

만약 당신이 리더로서 마음의 파도를 겪고 힘들어하고 있다면, 이 책을 펼쳐서 조용히 자신을 돌아보고 자신의 말그릇은 어떤지 살펴보면 좋겠다. 

 


 

YES24 리뷰어클럽 서평단 자격으로 작성한 리뷰입니다.

 

 
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