《구글의 아침은 자유가 시작된다》에서 발췌하여 필사한 내용입니다.
Work Rules!
기업은 우수한 인재를 채용하고 있다는 착각에 빠져 있다. 최고 수준의 성과를 내는 기업은 더 많아야 한다. 현실은 그렇지 않다. 특별한 인재 채용 방식을 보유한 기업도 없다. 대부분 면접관은 면접에 특별히 능하지 않다. 기업은 교육으로 우수한 인재를 만들어내고 있다고 믿고 있다. 기존 직우너을 대상으로 교육 예산이 높다는 사실은 회사가 사람에 많은 투자를 하고 있다는 증거가 될 수 없다. 회사가 필요로 하는 인재를 제대로 채용하지 못했다는 증거다.
구글 직원들은 일 년에 한 번씩 관리자뿐 아니라 동료에게서도 평가받는다. 연례 고과가 진행될 즈음에 평직원과 관리자를 포함한 모든 직원은 자기를 평가해줄 사람으로 동료뿐 아니라 자기보다 직위가 낮은 사람까지 포함해 동료 평가자 명단을 작성한다. 이 평가는 강력한 효과를 발휘한다. 자기 전문 분야가 아닌 쟁점에 적극적으로 달려드는 걸 조심하던 어떤 관리자가 있었는데, 이 사람은 "입을 열 때마다 당신은 새로운 가치를 만들어 냅니다."라는 평가를 받았다. 여러 해가 지난 뒤에 이 사림이 내게 말하길, 동료 한 사람에게서 비롯된 아주 작은 통찰이 자기가 팀에서 한층 더 열심히 일하는 구성원이 되도록 격려했다고 고백했다. 그는 상사로부터 더 자신있게 말하라는 이야기를 자주 들었는데, 같은 내용이라 해도 상사가 아니라 팀 내의 동료가 말할 때 그것이 갖는 의미는 한층 컸던 것이다.
우리는 '성과가 낮은' 직원에게 사망선고를 내리는 전통적인 방식 대신 전혀 다른 방식을 택하기로 했다. 우선 하위 5퍼센트에 속하는 사람에게 자기가 그 집단에 속한다는 사실을 알려줬다. 물론 이 사실을 전달하는 대화는 결코 유쾌하지 않지만 우리가 당사자들에게 보내는 메시지는 그 과정을 한결 부드럽게 만들어줬다.
그 메시는 다음과 같다. "귀하는 구글 전체 직원 가운데 하위 5퍼센트의 성과를 내는 집단에 속합니다. 기분이 별로 좋지 않을 것임은 저도 잘 압니다. 이 사실을 귀하에게 알리는 것은 귀하가 스스로를 보다 더 낫게 개발하고 더 나은 성과를 올릴 수 있도록 돕기 위함입니다." 다시 말해 '일을 제대로 하지 않으려면 회사에서 나가라"는 식의 강압적이고 일방적인 대화가 아니다. 어떤 사람이 자기 역량을 계발하도록 돕는 방법에 관해 나누는 대화는 민감할 수밖에 없다. 어떤 동료는 이것을 '동정적인 실용주의'라고 표현하기도 한다. 무능하거나 나쁜 사람이라서 낮은 성과를 내는 경우는 드물다.
새로 채용된 직원은 실제로 팀이나 회사에서 창출한 가치를 갉아먹는다. 1년에 6만 달러 매출을 올리는 이반이라는 가상의 영업직원을 놓고 생각해보라. 이반이 상품을 팔기 시작하기 전까지 그에게 들어가는 비용은 한 달에 5,000달러다. 또 그가 상품을 팔기 시작한다 해도 그가 창출하는 생산성이 그에게 들어가는 비용을 넘어서기까지는 시간이 걸린다. 그는 교육·훈련 자원과 그에게 조언하며 가르침을 주는 주변 사람들의 시간을 소비한다. 우리는 신입 직원에게 엄청난 교육·훈련 효과를 발휘하면서도 실천에 옮기기에는 그다지 힘들지 않은 몇 가지 과업을 관리자에게 상기시켜 시간 투자 대비 효과를 극대화하기로 했다. 그것이 바로 신입 직원이 첫 출근을 하기 직전 일요일에 관리자에게 신입 직원 교육·훈련 관련 내용을 이메일로 보내는 것이었다.
1. '역할과 책임'에 대한 논의를 하라.
2. 신입 직원에게 동료 짝궁을 붙여줘라.
3. 신입 직원이 인백을 구축하도록 도와라.
4. 신입 직원이 입사하고 6개월 동안 한 달에 한 번씩 양식화된 점검표로 적응 점검을 실시하라.
5. 공개적인 대화를 권장하라.
이는 상당한 개선 효과를 가져왔다. 이 점검표대로 행동 지침을 실시한 관리자 휘하의 신입 직우너은 그렇지 않은 경우에 비해 25퍼센트 빠르게 적응했고, 학습 기간을 온전하게 한 달씩이나 단축시켰다.
관리작 깨닫지 못하는 사실은 통제 권한을 아주 조금 포기할 때마다 자신은 추가로 확보된 시간을 새로운 과업에 쏟을 수 있고 팀에게는 한 걸음 더 멀리 나아갈 수 있는 멋진 기회가 생긴다는 점이다. 당신의 부하직원이 좌절감을 느끼는 영역이 어디인지 찾아내고 직원들이 스스로 그 문제를 해결하는 것을 허용하라. 돈이나 시간이 제한되어 있거나 혹은 다른 제약 조건들이 있다면 직원들에게 현재 당신의 조직 혹은 부서가 놓여 있는 상황을 솔직하게 이야기하자. 직원들에게 모든 걸 투명하게 털어놓고, 직원들이 팀이나 부서 혹은 회사의 어떤 틀을 주인의식을 갖고 만들어나가도록 권한을 부여하라. 그러면 이 직원들이 결국 거둬들이고야 마는 엄청난 성과를 보고 깜짝 놀랄 것이다.