평등한 위치에서 눈높이를 맞추고 스스로 발전할 수 있도록, 스스로 생각하고 나아갈 수 있도록 기다려 주기
칭찬하지 않기, 꾸짖지 않기, 가르치지 않기!!
머리말
아들러 심리학은 ‘심신장애자를 위한 심리학’이 아닌, ‘정상인을 위한 심리학’이라 부르기도 합니다. 아들러 및 아들러 심리학의 계승자들은 ‘자녀 양육’이나 ‘학교 교육’이라는 연구대상에 관심을 기울여왔습니다
본래 아들러 심리학은 모든 문제를 대인관계의 과제로 생각하고, 원활한 대인관계를 위한 사고방식이나 방법론을 언급하고 있습니다. 그런 의미에서 커뮤니케이션이나 인간관계에 도움이 되는 가르침이 듬뿍 들어 있지요
아들러 심리학에서 말하는 교육론을 한마디로 말하면, ‘칭찬하지 않고, 꾸짖지 않고, 가르치지 않는 교육’이라고 말할 수 있습니다
‘상식을 뒤엎는’ 아들러 심리학
칭찬은 ‘위에서 내려다보는 시선’에 의한 것이며 ‘상대방의 자율성을 저해하고 의존적인 인간을 만들어내는 일’이라고 생각하기 때문입니다
‘대등한 시선’을 통한 ‘용기 주기’
- “칭찬을 하면 안 돼. 그 대신 ‘용기 주기’라는 방법이 있다더군.”
- 기존의 상식이었던 ‘꾸짖기’의 폐해와 그것을 대신할 ‘용기 부여’
- 기존의 인재육성에서 상식으로 여겨온 ‘가르치기’조차도 부정합니다
인재육성에 관한 다섯 가지
- 열등감과 우월감
사람은 누구나 열등감을 갖고 있습니다. 아들러는 사람은 열등감을 극복하기 위해 노력을 게을리 하지 않는 사람과 건설적이지 못한 행동을 취하는 사람, 두 종류로 나뉜다고 말했습니다
목적은 단 하나입니다. 열등감을 떨쳐내고 우월감을 획득하려는 것이지요. 사람은 건설적인 방식으로 우월감을 획득할 수 없을 때, 비도덕적 행동이나 범죄로 치닫게 됩니다
직장 상사나 선배들이 부하직원이나 후배들로 하여금 건설적인 노력을 기울일 수 있게 도와주는 것이야말로 인재육성의 본래 모습일 것이다
- 용기 북돋기
용기란 큰 소리를 내어 상대를 위협하는 것이 아닙니다. 소위 ‘고난을 극복하는 활력’을 용기라고 부릅니다.
사람은 용기가 없으면 문제 행동으로 도피하려 하지만 용기가 채워지면 스스로 문제를 정면 돌파할 힘을 얻는다고 아들러는 생각했습니다
칭찬하기, 혼내기, 가르치기는 모두 용기를 주는 것이 아닌, ‘사기를 떨어뜨리고 용기를 꺽는 일’이라고 아들러는 생각했습니다
용기를 주는 것은 상대방이 자신의 힘으로 어려움을 극복하도록 응원을 해주는 것입니다. 사람은 누구나 더 나아지려고 노력합니다
- 공동체 감각
교육의 목표는 ‘공동체 감각의 육성’
‘결말을 체험하게 함으로써’ 경험을 통해 배우도록 하는 것이 아들러 심리학의 핵심입니다. 답을 내놓으라고 강요하거나 꼼짝 못하게 붙들어놓고 가르치려 드는 것이 아니라 결말을 통해 배우기를 바라는 것이죠. 상하관계가 아니라 대등한 관계, 상호존중과 상호신뢰에 바탕을 두고 상대방이 깨달을 때까지 믿고 기다리는 것, 이것이야말로 ‘결말을 체험하게 하는 인재 육성법’입니다
- 과제의 분리
억지로 공부를 시키는 일은 과제의 분리가 이루어지지 않은 전형적인 예에 해당합니다. 공부하지 않는 것에 대한 책임은 아이에게 있지 부모에게 있지 않습니다
1장 칭찬은 독이다
”수고했네, 잘해냈어, 참 장하군.” ? 암묵적인 이해
‘내가 윗사람, 너는 아랫사람….’ ? 칭찬하는 행위 이면에는 이러한 메시지가 담겨 있습니다
아이는 어른의 컨트롤을 원하지 않습니다. 옳고 그른 문제가 아닌 것이죠. 발신하는 메시지가 옳든 그르든 사람은 컨트롤받는 상황을 좋아하지 않습니다. 단지 그뿐입니다
리더십이란 ‘집단을 일정한 방향으로 이끄는 영향력’을 말합니다. 리더쉽의 원천은 신뢰관계에 있습니다
“와작와작 아주 잘 먹고 있구나.”
“우와, 맛있어 보이네.”
“나도 샐러드가 먹고 싶어지는걸.”
대등한 시선으로 주관적인 느낌이나 감상을 말해 주는 것이 바로 ‘용기 주기’입니다
용기를 준다는 것은 ‘상대가 자기 힘으로 과제를 해결할 수 있도록 지원하는 일’입니다. 핵심은 어디까지나 ‘자기 힘’으로 해야 한다는 데 있습니다
결국 인재육성이란 좋은 과정을 만들어나가는 일입니다
‘용기를 북돋는 일’은 ‘상대방이 어려움을 극복 할 수 있도록 힘을 주는 것’
‘용기를 북돋는 일’은 ‘상대방의 입장’에 선 ‘공감적 태도’를 통해 이루어집니다
‘용기를 북돋워주다’는 ‘상대방이 기여한 점에 대해 감사’를 표하거나 ‘자신의 긍정적인 평가와 감상을 전달하는’ 형태로 나타납니다
自信이란 말은 ‘스스로를 믿는다’는 뜻입니다. 용기를 북돋우며 키운 아니는 ‘자신’을 몸에 익힐 것입니다. 이것은 ‘self-energize’, 즉 자기 추동형 엔진을 손에 넣는 걸 의미합니다
2장 혼내서 성장하는 사람은 없다
알프레드 아들러는 인생의 온갖 과제를 다음과 같은 세 가지로 집약해서 말했습니다. (1) 일이라는 과제 (2) 교우 관계라는 과제 (3) 사랑이라는 과제가 그것입니다
사람은 어려움에 직면할 새 다음의 두가지 반응 중 하나를 무의식 중에 선택합니다. 하나는 어려움에 맞서서 극복하고자 노력하는 것이고, 또 하나는 못하겠다고는 핑계를 찾아내 과제로부터 도망을 가버리는 것입니다
부하직원을 지도하는 방법 중 하나는 ‘주관적인 느낌의 전달’과 ‘질문’입니다
“OO씨, 이 일을 진행할 땐 이런 점에 주의를 기울이면 좋을 것 같은데…. 어떻게 하면 좋을 것 같은가?”
용기를 꺾을 때는 ‘미리 결론을 정해놓고’ 이야기를 합니다. 한마디로 거기에 담겨 있는 메시지는 ‘내가 옳고 당신은 틀렸어’,’난 다 알고 있는데 너는 모르고 있잖아’라는 것입니다
‘마중물’지도로 아이디어를 끌어낸다
용기를 주는 만능 기술 ‘I 메시지’
I 메시지와 YOU 메시지
단정적 / 완곡적
객관적 / 주관적
이성적 / 감성적
평론적 / 공감적
위에서 내려다보는 시선 / 대등한 시선
“(나는) 이렇게 바꾸면 좀 더 좋아지리라고 생각하네.”
‘기대하고 있었는데 실망하고 말았다’는 낙담
‘이제 어떻게 하지?’라는 염려
‘자기가 한 말을 가볍게 여겼다’는 씁씁함
이러한 1차 감정이 이윽고 2차 감정인 ‘분노’로 바뀌어갔다는 것을 알 수 있지 않을까요.
‘문제가 일어난 원인은 무엇인가?’
‘담당자는 누구인가?’
‘왜 특정 사안을 빠뜨리고 보지 못했는가?’
이렇게 반복적으로 ‘왜?’를 묻는 것이 원인 분석의 기본일 것 입니다.확실히 이는필요한 과정입니다. 그렇지만 원인 분석이 뜻하지 않게 ‘용기를 꺾어버린다’는 걸 알아차리는 상사들은 많지 않습니다.
원인 분석은 ‘범인 찾기’와 ‘뭇매 때리기’로 끝납니다
“자, 지금과 비슷한 문제가 일어나지 않도록 하려면 어떤 대책을 취해야 할까. 사양하지 말고 아이디어들을 내보게.” 이렇게 말하고 해결책을 강국하는 데 집중해야 합니다.
문제 해결에 초점을 맞추면 직장이 활기를 띠고 분위기가 밝아집니다
원인을 분석하는 일은 은밀하게 하고, 문제 해결에 초점을 맞추는 일은 공개적으로 해야 합니다
피드백은 ‘출력한 결과를 원인이었던 입력으로 환원시키는 것’을 뜻하는 용어
피도포워드는 ‘미래의 변화를 예측하여 미리 대책을 세워두는 일’이라고 정의
피드백은 5단계로 생각한다
1단계 ‘사실’의 피드백입니다. “지퍼가 열려 있어.”
2단계 ‘주관’의 피드백입니다. “지퍼가 열려 있어. 아이고!”
3단계 ‘평가’의 피드백입니다. “ 지퍼가 열려 있어. 아이고! 칠칠치 못하게….” 이렇게 O,X를 붙여 상대에게 전달합니다.
4단계 ‘제안’의 피드백입니다. “지퍼가 열려 있어. 아이고! 칠칠치 못하게… 지퍼좀 올리리 그래?” 이렇게 해결책을 제시하고 본인에게 행동을 촉구합니다
5단계 ‘명령’의 피드백입니다. “지퍼가 열려 있어. 아이고! 칠칠치 못하게… 빨리지퍼를 올려!”
파워포워드를 실천할 때 포인트는 ‘예측’을 객관적으로 전하는 것입니다. “화장실에 갔다가 지퍼를 올리지 않는 사람이 많다지?”와 같은 말은 실로 예측에 해당합니다
‘필시 이런 일이 일어날 거야’하고 직원에게 전해주는 것이죠. 피드포워드는 반드시 부하직원에 대한 귀중한 어드바이스가 될 것입니다
3장 가르치려 들면 의욕만 잃는다
자기 머리로 생각하고 자기 의사로 행동하는 직원을 육성하고 싶다면, 부하직원에게 일일이 가르쳐서는 안 됩니다. 지시, 명령을 통해 문제의 해답을 알려줘서는 안 됩니다. 가르치지 말고 공백을 만들어 직원들 스스로 그 공백을 메우도록 해야 합니다. 이것이 인재육성의 본질입니다
가르치기는 교실에서 선생님이 수업하는 모습을 떠올려보면 될 것입니다. 커뮤니케이션의 방향은 일방통행입니다
코치하기는 커뮤니케이션이 쌍방향에서 이루어집니다. 코치는 대부분 질문을 던지는 역할을 맡고, 이야기를 하는 쪽은 의뢰인client이죠. 두 사람의 대화에서 해답은 의뢰인이 갖고 있다.
지도의 목적은 의뢰인이 스스로 문제를 해결할 수 있도록 지원하는 것이기 때문에 커뮤니케이션의 형태가 쌍방향이 되는 것입니다
기본은 늘 ‘칭찬하지 않기’, ‘꾸짖지 않기’, ‘가르치지 않기’에 두어야 합니다
‘가르치지 않기’ 인재육성은 구체적으로 목표의 공유에서 시작됩니다. WHAT, 즉 ‘무엇을’ 이루어낼 것인가라는 목표를 상사와 부하직원이 설정합니다
될수록 직원이 주체적으로 목표를 설정하고 상사는 이를 승인하는 모습이 바람직합니다
다음으로 목표를 달성하기 위한 수단, 즉 전력과 전술을 설정합니다.
HOW, 즉 ‘어떻게’ 해낼 것인가를 스스로 생각하도록 해야 합니다
공백을 만들어내도록 WHAT(무엇을)을 함께 설정하고 HOW(어떻게)를 부하직원으로부터 이끌어냈다고 합시다
두 번째 기본은 ‘지원 응수’입니다. 응수는 수요에 대응하는 것, 즉 직원으로부터 ‘가르쳐주세요’,’도와주세요’하고 요청이 있을 때에만 상사가 이에 ‘응하는’ 것을 말합니다
“OO씨. 내가 이제까지는 자네에게 쓸데없는 참견을 해온 것 같아. 좋은 게 좋은 거라 생각하고 해온 일이지만…. 이제부터는 괜한 참견이나 잔소리를 하지 않도록 아주 조심하겠네.”
“그렇다고 자네를 도와주고 싶은 마음이 없다는 말은 아니야. 만약 자네가 나한테 배우고 싶은 것이 있거나 도움을 바라는 바가 있다면 언제나 말을 해주게. 기꺼이 지원 사격을 해줄 테니까. 늘 자네를 도울 자세가 되어 있다는 것을 잊지 말게나.”
“난 말이지, 자네가 스스로의 힘으로 과제를 해결할 수 있다고 믿고 있어. 만약 어떤 문제가 생기면 자기 힘으로 해결하든지, 아니면 적절한 타이밍에 나한테 지원을 요청하게. 내가 이런 말을 하는 이유는 자네 능력을 믿기 때문이야. 내 말을 알아듣겠지?”
‘지식.기술’중심에서 ‘자세.의욕’ 중심의 육성으로
정례면담이란 정기적으로 면담하는 것
“OO씨, 지금부터 15분 동안 면담을 하고 싶은데…. 이 시간은 자네가 자유롭게 써요. 나한테 질문할 것이 있으면 얼마든지 대답해줄 테니.또 도와주어야 할 것이 있으면 무엇이든 말해줘요. 언제든 지원할 생각이니까.
멀리 떨어져 있는 연인들의 연애가 순조롭지 않은 데는 까닭이 있습니다. 사람은 만나는 횟수, 즉 접촉 빈도가 많아질수록 상대에게 호감을 갖기 쉽습니다
“아이와 신뢰관계가 깨진 다음엔 아이를 지원해주려 해도 잘 되지 않는다.”
“그러면 어떤 다른 수가 있나요?”
이렇게 질문을 던지는 상사에 대해 나는 언제나 똑같은 대답을 들려줍니다. 바로 “당신은 어떻게 하고 싶습니까?”라고 앵무새처럼 질문하는 것입니다
‘어떻게 해야 하지?’가 아니라 ‘어떻게 하고 싶지?’라고 묻는다
어떻게 해야 한다는 건 어디까지나 남의 일이지만, ‘어떻게 하고 싶은가?’는 바로 자신의 의견을 묻는 일입니다
‘자네는 어떻게 하고 싶은가?’ 하고 의사를 물어야 합니다. 그것이 상대의 자주성과 책임감을 높여주는 길입니다. 가장 중요한 자세를 키우는 방법인 셈이죠
경험의 리소스는 성공 체험, 실패 체험을 전해줌으로써 부하직원들에게 힌트를 줄 수 있습니다
시점의 리소스는 사안에 대한 관점을 제공하여 부하직원들이 새로운 각도에서 생각할 수 있도록 해주는 것을 말합니다. 예를 들어 ‘자사의 관점’이 아니라 ‘고객의 관점’으로 생각하고, ‘단기적 시점’이 아니라 ‘장기적 시점’으로 해결책을 찾아보는 식으로 사고의 축을 전환해보자는 것입니다
틀의 리소스 보급은 틀을 마련해준가기보다 도리어 틀을 벗겨버리는 것을 의미합니다
경험의 리소스, 시점의 리소스, 틀의 리소스를 보급하면서 부하직원의 과제 해결을 도와주어야 합니다
4장 ‘자연스러운 결말’을 체험하게 한다
내가 떠 올리리는 일의 대부분은 ‘실패 체험’에 있습니다. 다시 말해 실패하여 죽을 것처럼 괴로웠던 시행착오들에 있었던 것이지요. 그런 실패를 딛고 성공을 이루어낸 순간, 놀랄 만큼 성정한 걸 알 수 있었습니다
일은 한다는 것은 자신의 의사를 갖는 것이며, 나이나 경력을 변명으로 삼아서는 안 된다는 것
‘역사에서 배우기=타인의 경험에서 배우기’ 위해서는 어느 정도 이상의 경험을 스스로 쌓지 않으면 안 됩니다. 그러지 않고서는 타인을 통해 배움을 얻는 일은 불가능합니다
부하직원에게 체험을 쌓도록 할 때 상사는 ‘가르쳐서는 안 되는’ 것입니다. 자기 머리로 생각하고 자기 의사로 결정하도록 하는 것이 무엇보다 중요합니다
인간의 성장 과정은 늘 시행착오의 연속입니다
넓은 마음으로 아이가 깨닫기까지 기다리는 것이 자연스러운 결말을 체험시키는 자녀 양육법입니다
상사가 할 수 있는 일이란 홀로 서는 능력을 키워주는 일입니다. 그러기 위해서는 눈앞의 실패에 눈살을 찌푸릴 게 아니라 인재를 키우는 관점에서 바라보는 것이 중요합니다
연구개발이나 영업이 이루어지는 현장에서는 심리적인 요소가 강하게 작용해 ‘실패를 줄이면 성공도 줄어드는’ 현상이 일어납니다. 왜 그렇게 되는지 생각해봅시다
PDCA(Plan, Do, Check, Action)의 사이클을 재빠르게 돌려야 한다’는 데 있습니다
계획, 실행, 검증, 개선의 시스템화라는 사이클의 속도를 올려서 시행착오를 계속하는 수밖에 달리 길이 없습니다
아무런 담보나 조건을 걸지 않고 상대를 믿는 것, 배신당할 가능성이 있어도 상대를 믿는 것, 이것이 바로 신뢰입니다
교육학자이자 철학자인 모리 신조, “교육이란 흐르는 물에 글자를 쓰는 것처럼 허무한 일입니다. 그러나 마치 절벽에 끌로 글을 새기겠다는 각오로 뛰어들지 않으면 안 됩니다.”
이것이야말로 실로 사람을 신뢰한다는 말일 것입니다. ‘사람을 키운다’는 것은 사람을 신뢰하는 일입니다
5장 ‘논리적 결말’을 체험하게 한다
논리적 결말이란 ‘사전에 약속하고 그것을 지킨다. 그럼으로써 상대가 체득하는 과정을 지켜본다’는 것입니다
상대방을 깨우치려고만 하면 잔소리나 꾸지람의 형태를 취하기 마련입니다. 그러나 상대방이 스스로 깨우칠 기회를 방해하지 않겠다고 마음먹으면 결코 그렇게 대응하지 않을 것입니다
상호존중과 상호신뢰에 근거한 대응이란 어떤 것일까요?
- 밝은 톤과 깔끔한 어조로 이야기한다
- 짧게 이야기한다
- ‘안됐구나’하며 공감을 표시한다
상사는 실패한 부하직원에게 ‘밝은 톤으로’, ‘산뜻하게’,’짧은 말로’,’나도 유감스럽네’하며 덧붙여야 합니다. “참 안타깝네만, 다음에 잘해보세.”
목표관리 같은 인사제도가 없다면 논리적 결말을 체험하게 할 방법은 한 가지 줄어듭니다. 인사고과나 승진, 월급 인상 같은 논리적 결말을 설정할 수 없기 때문입니다
‘부정적인 측면’을 되도록 피하고 ‘긍정적인 측면’에 주목해 용기를 북돋워주는 것도 중요합니다
6장 과제의 분리와 경계선 긋기
아들러 심리학은 ‘과제의 분리’라고 해서 인간관계의 기초로 삼고 있습니다. 모든 인간관계의 트러블은 과제의 분리가 이루어지지 않는 데서 비롯합니다
대개 ‘상대방의 과제에 개입하지 말아야 한다’는 원칙을 모르기 때문입니다
I 메세지를 활용하여 경계선을 침범하지 않는 범위 안에서 자신의 의견을 표명할 수는 있습니다
‘결말을 받아들이는 것은 누구일까’를 생각한다
대등한 수평 관계란 사안을 ‘옳다’, ‘그르다’로 보지 않고 ‘건설적인가’,’건설적이지 않은가’라는 기준으로 파악합니다
‘과제의 분리’는 ‘누가 그 일을 결정해야 할까’라는 ‘책임’ 문제에만 있는 것이 아닙니다. 그것은 ‘감정’에 관해서도 마찬가지입니다. 즉 상대방의 감정을 바꾸려고 지배적인 태도를 취하지 않아야 하고, 또 지배에 대해 영합을 해서도 안 됩니다
당신은 A군의 감정 및 X군의 감정과 자신의 감정을 분리하면 그만입니다. 그러니까 미움받는 일을 두려워하지 말 것, 뒤에서 소곤거리는 말을 마음에 두지 말 것, 이것이 과제의 분리가 이루어진 바람직한 대응이라고 할 수 있습니다
직원에게 적절히 일을 분해해야 한다는 ‘책임’에 관한 과제는 당신의 과제입니다. 그러나 일을 나누어준 결과 부하직원이 이를 어떻게 받아들일지는 상사의 과제가 아닙니다. 상사는 부하직원의 감정에 책임을 져서는 안 됩니다
‘책임과 감정’이라는 두 가지 측면에서 경계선을 확실하게 긋고 과제의 분리를 이루어낼 수 있다면, 이는 상사로서 ‘신념’을 확립했다는 증거가 될 것입니다. 이때 비로소 리더라는 자리에 안착할 수 있겠지요
사회심리학자 쿠르트 베빈이 제창한 것으로 ‘B=f(P*E)’라는 공식
B는 behavior(행동), 부하직원의 행동
P는 personality(성격이나 능력), 부하직원의 성격이나 능력
E는 environment(환경)로서 상사가 만든 직장 환경으로 정의
니부어의 말에 나타난 교육의 핵심
신이여, 원컨대 저에게
바꿀 수 있는 것을 바꿀 용기와
바꿀 수 없는 것을 받아들일 인내와
두 가지의 차이를 알아볼 수 있는 지혜를 내려주소서!