J곡선을 이야기하면서 변화의 5단계를 설명하는 앞 부분을 읽으면서, 이 책이 참 진부한 책이구나 하는 생각을 했다. 당연한 것이 아닌가? 1단계에서 2단계로 시작되면 저항이 생기고, 성과가 저조해지는 시기를 지난다. 그리고 3단계에 바닥을 치고, 변화가 성공하는 조짐의 4단계가 나오고, 마지막 변화의 완성인 5단계로 도달한다. 뭐 당연한 이야기를 하고 있구나 하는 생각이었다.
하지만 이 책의 장점은 활성화 부분에서 자세하게 활성화 하는 방법을 알려준다는 것이다. 그래서 이 책을 활성화의 매뉴얼이고, 변화리더의 실무 매뉴얼이라고 이야기하고 싶다.
우선 가장 큰 것은 시각차이다. 리더의 시각과 구성원의 시각 차이는 매우 크다. 변화가 시작될 때 리더의 마음은 이미 변화가 완성된 5단계에 가있는 반면에, 구성원은 막 2단계에 들어선 것이다. 구성원은 절벽에 매달린 심정인 것이다. 그래서 마음으로 이해하는 것이 제일 중요하다.
리더와 구성원의 변화에 대한 인식 차이는 매우 크고 불균형이다. 역지사지의 자세가 필요하다. 구성원을 어떻게 끌고 갈 것 인가인데 설득은 어렵고 한계가 있으며, 위협과 강압은 단기 효과가 크나 장기적으로 위험하다. 즉 설득 보다는 활성화(Bottom up)이 필요한 것이다.
첫 번째 접근 방법은 구체적인 행동이나 성과에 대해서 이야기해야 한다는 것이다. 흔히 연설을 하게 되는데, 연설에서의 추상적인 말은 한계를 가진다. 구체적이고, 지상세계에서 사용하는 말을 사용해야 한다.
두 번째 접근 방법은 질문하기이다. 제퍼리 퀴즈와 같이 답을 보고 질문을 하는 방법처럼 역 발성이 필요하다. 물어봐라. 당신이 아는 것도 물어보라.(테스트가 아니고) 지시하기가 아니라 질문하기가 되어야 한다. 답에서 동사를 고르고, 명사를 세분하라. 일반적인 대담도 좋은 방법이다.
다음으로는 보상이다. 변화가 끝난 다음의 보상은 너무 길다. 그래서 미리 보상하라는 것이다. 칭찬이 대표적인 예이다. 칭찬은 성의를 가진 칭찬이고, 개인에 맞게 그 만이 들을 수 있는 말로서 보상하라는 것이다.
마지막은 시작은 쉽게 하라는 것이다. 쉽게 시작하는 것이 실행 목표를 높여준다. 또 하나 중요한 것은 공감을 해 줘야 하고, 실수에 대해서 관대해야 하는 것이다.
활성화에 대해서 다시 한번 정리를 하자면, 구체적인 대화, 질문하기, 미리 보상하기 그리고 시작은 쉽게 하라는 것이다. 이 책은 활성화에 대해서 변화 리더가 구성원에게 접근할 수 있는 방법을 알려주는 책인 것 같다. 변화는 리더가 시작할 수 있지만, 결국은 활성화(Bottom-up)으로 수행되는 것이다.